销售队伍的管理控制【本讲重点】“四把钢钩”管理模式第一把“钢钩”——销售例会第二把“钢钩”——随访辅导【案例】徐经理和他的销售队伍主要销售一种水处理设备，销售对象主要是大宾馆、大饭店和大型的企事业单位。
徐经理开始时采用的基本是“放羊式”的管理方法，也就是让手下都出去跑业务，他一个月考核一次，合格的就赞扬、发奖金，不合格的就批评；如果一季度还不行，就警告了；如果还是不行，那就走人。
这种方法原来在他那个区域还可以，因为他所在的企业在他那个区域内算是行业里非常不错的企业，无论是薪酬还是产品的竞争力，都非常不错。
随着中国市场的进一步开放，一些国外品牌开始抢占市场，市场竞争日益激烈。
这时候，徐经理强烈意识到这支销售队伍的整体绩效不行了，于是引入了早夕会的控制方法，希望通过会议来进行控制。
但是这种设备决定了他的销售模式应该以效能为导向，早夕会的控制效果并不令人满意。
不久，他也发现了这个问题，于是又换了一个办法，运用管理表格来控制。
也就是给销售人员规定好管理表格，每天必须填写管理表格，然后销售经理按照管理表格进行检查，监督销售人员是否完成了任务。
但是，这种方法的效果也不太理想——开始大家还认真填写，后来就渐渐敷衍了，因为销售人员都很清楚，经理让他填这些表格就是为了控制他们，是为了照着表格来检查他们的工作。
最后，徐经理没有什么办法了，只采用“人盯人”的办法，结果把自己折腾得非常疲劳。
不到一个月的时间，整个人衰老了很多，搞笑一点，就是白发层出、面显菜色、眼光迷离。
这位经理不能说不认真，不能说不辛苦，也不能说不努力，但是管控的效果很不理想，其根源在于没有掌握一种有效的管理控制方法。
那么，要管理控制好一支销售队伍，究竟应该从哪些方面入手呢？下面就学习一种高效的管理控制方法，即“四把钢钩”的控制方法。
“四把钢钩”管理模式“四把钢钩”的控制要点图8-1 “四把钢钩”的控制要点1.工作方向控制“四把钢钩”的第一个控制要点就是对工作方向进行控制。
意思就是力气要用对地方。
有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是所拜访的“客户”就没有价值，或者不可能进行采购。
严格说，这些客户已经不能算作客户了。
也许对方很热情，但是不需要你的产品，即使两个人很谈得来，你耗半天时间在他那里，最终也只是聊天而并非拜访。
所以说，首先要在工作方向上控制住，只有这样，后面的工作才有意义。
2.推展进程控制第二个控制要点是控制推展进程。
换句话说，就是掌控销售人员所处的销售流程。
比如有多少客户是处于初步接洽阶段，有多少客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进入核心的谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。
作为销售经理，要了解并控制销售人员的工作进程，然后有针对性地帮助分析客户，从而给销售人员的工作以有力的支持。
3.操作流程控制第三个控制要点是操作流程的控制。
每个公司都有一个关于核心业务的关键流程，正常情况下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行。
所谓操作流程控制，就是检查销售工作是不是每一个环节都按照公司规定的关键流程进行，如果不是，那就要有一个说法，这就是操作流程控制。
4.工作品质控制第四个控制要点是工作品质控制。
所谓工作品质控制，也就是对每一个步骤（包括填写的表格、客户出局的方案等等）进行控制，使其达到一定的工作品质，最终符合公司的要求。
5.工作状态控制最后一个控制要点是工作状态的控制。
比如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况等等，这些都属于工作状态的控制。
“四把钢钩”的内容图8-2 有效控制的“四把钢钩”前面所讲的是“四把钢钩”的控制要点，那么“四把钢钩”的具体内容是指什么呢？都是四把什么样的“钢钩”？从图8-2可以看出，所谓的管理控制销售队伍的“四把钢钩”包括销售例会、随访辅导、工作述职和管理表单，这“四把钢钩”能够牢牢控制销售队伍。
（1）第一把“钢钩”——销售例会第一把“钢钩”是销售例会——利用销售例会进行有效地控制。
所谓销售例会，在以效率为导向的模式中，它的销售例会相对频繁一些，例如早晨有早会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。
而以效能为导向的销售模式，较少用到这把“钢钩”。
如果需要这种销售例会，它间隔的时间肯定要长一些，可能是每周或者每月召开一次，这个要看各个公司的具体情况来确定。
（2）第二把“钢钩”——随访辅导第二把“钢钩”是随访辅导。
顾名思义，随访辅导的意思就是跟着销售队伍出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，通过这种方式来达到管理控制销售队伍的目的。
这也是一把非常得力的“钢钩”。
（3）第三把“钢钩”——工作述职第三把“钢钩”是工作述职。
这里的工作述职特指一对一的单独述职，而不是一对多的汇报，也不是轮流汇报。
这也是管理控制销售队伍的重要利器，在第10讲中会进行详细讲解。
（4）第四把“钢钩”——管理表单最后一把“钢钩”是管理表单。
标准的管理表单一共是6个：周期计划表、月计划表、周计划表、工作日志、客户档案和竞争对手资料表。
这6个基本的表格在实际工作中威力巨大，能帮助销售经理有效地控制销售队伍，在第9讲进行详细讲解。
第一把“钢钩”——销售例会我们来看“四把钢钩”中的第一把——销售例会，即通过例会来管理控制销售队伍。
例会控制强调宏观性的问题，强调共同努力。
销售例会经常召开，不管是每天的例会还是年度的例会，不管是销售小组的例会还是整个公司的例会，在销售例会中一定要注意以下问题：1.如果销售经理把销售例会当作发威或者卖弄经验、学识的场所，那肯定不是帮助管理控制的“钢钩”，而是伤害自己的“双刃剑”。
（1）把握宏观问题成功的销售例会应当是宏观的状态。
也就是说，要强调的是宏观的问题，比如现在市场面临竞争对手的强大冲击，他们的市场占有率在不断增加，虽然我们的市场占有率也在增加，但是增加的速度比对方慢，那么我们就要尽快采取行动。
（2）进行群体激励在销售例会上，还应强调公司有着良好的成长发展趋势，介绍公司将采取什么样的举措来不断走向胜利。
在销售例会上安排这样的内容往往能激发整个团队的干劲，产生一种向前的冲劲。
尤其是在以效率为导向的销售队伍里，进行群体激励不仅非常普遍，而且非常有效。
（3）进行专题培训销售例会还应进行专题的培训。
值得注意的是，用销售例会进行专题培训的时候，一定要事先拟好一个主题并告知所有与会人员。
这样每个人都有时间进行思考，在例会上就能碰撞出更多的思想火花。
2.销售例会的内容图8-3 销售例会的内容销售例会的内容可以有以下几点：（1）探讨市场发展趋势通过探讨市场发展的趋势，分析自己有什么机会，又有什么危险；从前一阶段的总结看，又有什么优势和劣势，等等。
（2）探讨产品的卖点每个产品都有相应的特点，如果这个特点能够打动客户，那这就是卖点。
如果产品更新以后，有了新的卖点，或者是某一位销售人员把老产品的某个卖点进一步升华了，那么在销售例会上就可以分享这些成果，通过积极的沟通和交流，使以后的销售工作更上一层楼。
（3）探讨竞争对手的动向“知己知彼，百战不殆”，对于竞争对手的动向，也要进行研究。
比如现在对方做到了哪一步，他们的发展趋势是什么，等等。
在销售例会上集思广益，分析对手的动向，对于制订相关政策具有重要的参考意义。
（4）剖析关键问题作为销售经理，有必要引导所有与会人员，尤其是一线的销售人员，对目前的销售工作存在的主要问题进行分析。
比如目前的销售活动存在的主要问题是销售队伍与技术支持部门的配合不够默契，很多方面的配合还不到位；在需求分析上做得不够好，经常出现拜访没有购买意向的客户的情况，无谓地加大了成本……在剖析关键问题后，还应鼓励与会者积极思考解决问题的办法，在例会上共同交流。
（5）描述内部工作要点例如，可以在销售例会上布置收集竞争对手信息的任务，然后在下一次例会的时候进行回顾，看看大家完成得如何。
（6）研讨销售问题比如价格的谈判问题，在什么地方可以让价，在什么地方要坚持住，等等。
这些销售方面的问题，都可以在销售例会上拿出来研讨。
实际上，这种研讨还可以起到集中培训的作用——针对某一个具体问题的集中培训。
3.销售例会需注意的事项在销售经理主持销售例会的时候，要注意以下几个问题：（1）注意控制时间首先应该注意开会时间的长短。
有话则长，无话则短。
销售经理在主持例会的时候，一定要把握住分寸。
对于表达能力好、表现欲强的人，这一点尤其要注意。
（2）进行充分准备销售经理一定要做好准备。
不管例会是早会、夕会还是每周例会或每月例会，要讲什么内容，一定要事先梳理好，至少要在自己的工作记录本上按条目列好纲要。
如果谈的东西都是触景生情、有感而发，就缺乏系统性，不仅不利于与会人员的领会，而且不利于最后形成一个会议记录。
（3）避免批评个体这一点非常重要，甚至可以上升到原则的高度。
“大堂上表扬，密室里批评”，坚持这个原则非常有必要，尤其是销售队伍，应该努力营造正向激励的氛围。
在“大堂”上应该以表扬为主，这样可以避免引起各种恐慌和不好的联想，否则不利于整个团队的业务氛围。
批评则应该在“密室”里进行，这样可以最大限度地保存被批评者的面子。
销售经理不能在销售例会上杀一儆百，或杀鸡骇猴。
如有这种想法，一定要改正。
否则，很可能不仅没有杀一儆百，反而杀了100个；或者说杀鸡没有骇猴，反而导致人人自危、人心涣散。
因为每一个组织中，相同层次的人，他们在心理上都有趋同效应，批评个体往往会影响到整个团体。
所以，在销售例会上应该尽量避免批评个体。
（4）不要展开大讨论应当避免展开提意见似的大讨论，这一点要特别注意。
作为主持会议的经理，如果随便就说“大家有什么问题——产品上的问题、合作上的问题、运作上的问题、公司宣传支持不够等方面的问题——那就提吧”，如是这样，会议必将出现糟糕局面。
而且提问之后，大家会觉得已经把问题甩给经理和公司了，这显然不是个好现象。
所以说，在销售例会上不要展开这样的大讨论。
还应强调一点，避免大讨论，并不是说不提意见，只是强调一个限度，因为任何事情都是过犹不及——毕竟这里所指的是一次销售例会而已。
至于比较大的，并且牵扯到众多部门和环节的问题，应该在工作述职的时候探讨，或者专门召开协调会来解决。
（5）要形成会议纪要完成例会之后，应该形成一个会议纪要，让所有人都能了解这次会议都发现、解决了哪第二把“钢钩”是随访辅导。
这把钩直接“钩”到市场上了，即直接通过走访客户来了解信息，也就是随访和观察。
这里包含两个方面：第一个是销售经理自己的单独拜访——不管这个经理带的这支销售队伍有多少人，都应该保持一定的单独的出访量；第二个是销售经理跟着下属业务代表出去拜访，通过对他们一言一行、一点一滴地观察来管理控制销售队伍。
在运用随访辅导这把“钢钩”的时候，要注意以下几点：1.要有一定的单独出访量作为一名销售经理，在一个区域做的时间比较长了，就容易有这样一种思想：这个区域我呆的时间最长，这个区域的客户我闭着眼睛也能数过来，对他们的情况了如指掌……这种思想是有害的，它容易让销售经理对市场的反应变得迟钝。