课程架构
内、外环境 企业发展阶段 企业战略 企业家精神
文化及品牌
持久
管控模式
直 接
规划与计划、流程与权责、绩效管理
投资布局
强力
文化及品牌
组织设计及人员配置
管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）
目
一、什么是管控模式
录
三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌---最持久的执行工具
1、概念
三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运 营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、 产业混合）。
财务型 战略型 运营型 集团目标
集团定位
战略管理 运营过程管理
HR与IT
投资 政策及核心流程
日常制度
预算
什么是管控模式---公司管控2
财务导向 (财务管控) 投资型总部
类型 分权
战略导向 (战略管控)
•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但 对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控 和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护 （服务、顾客满意相关流程）
3
4
全程关注进度、资源效率、资产周转
什么是管控模式---项目管控
偏向职能的矩阵 平衡式矩阵 偏向项目的矩阵
类
型
职责分工
• 下派专业人员在专业职 能上更多依靠专业部门 •通常项目经理更多履行现 场工程管理职能
融资中心 战略决策中心 战略决策中心
投资中心
财务中心
融资中心
投资中心 财务审计中心
融资中心
投资中心 财务审计中心
文化中心
信息中心 组织管理及HR中心
文化中心
信息中心 组织管理及HR中心
协调中心
协调中心
运营中心
什么是管控模式---公司管控4
金地公司管控：以战略型为主要特征的混合 型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业 偏财务型；四级OR三级管控
分期开发规模 工程付款进度
项目公司日常存款 按揭保证金
资金占压与沉淀
• 项目部成为项目执行的 负责主体，职能部门成为 资源提供
• 项目公司成为开发工作 的全权负责主体
优 点
• 发挥专业优势 •资源整合、知识共享
• 对项目环境反映迅速， 便于实现项目产品的创新 和技术专业化的提升
• 提高运作效率
缺 点
• 效率降低
• 员工陷入双重职权之中， 需要公司良好的人际关系 和全面的培训
管控=管理+控制
模式=系统化的（重点、方式、路径）
管控模式即：通过科学的组织模式及管 理模式选择，明晰集团总部及子公司或 公司及项目部的价值定位、总部对子公 司或公司对项目部的管理重点、管理方 式及管理路径。 所以，管控模式不是组织、权责及流程 的代名词！包含但不仅限于。
什么是管控模式---公司管控1
2、公司管控 3、项目管控
2、组织与人员---最强力的执行工具
3、规划与计划---最直接的执行工具 4、流程与权责---最直接的执行工具
4、管控变革案例
二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控
5、绩效管理---最直接的执行工具
四、管控模式的自我优化机制---管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计
四、管控模式的自我优化机制---管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计
2、投资布局与管控
3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控
5、组织能力与管控
战略与管控---战略概述 1
外部分析
宏观、行业、对手、顾客、、、
融资支撑 战略 目标 投资支撑 开发支撑 管控 模式 支撑
4、管控变革案例
二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控
5、绩效管理---最直接的执行工具
四、管控模式的自我优化机制---管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计
2、投资布局与管控
3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控
5、组织能力与管控
什么是管控模式---概念
房地产企业管控模式选择及执行
黄博文简介
房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多
年金地集团HR副总的从业经验，主持集团管控模式和流
程管理再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理 和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、
组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功
底和实践经验。
战略与管控---战略概述7
战略开发支撑1 如何在保证品质的前提下缩短开发周期 并进而提升开发效率？
开发周期与资本周转速度之间的关系？
开发周期与利润和风险之间的关系？
战略与管控---战略概述8
战略开发支撑2
开盘时间 竣工时间
销售现金流
回款速度
持有物业
注释：以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况
空置率
• 专业团队优势弱
实施条件
• 单项目或多项目
• 项目数量较多，需要 人才共享
• 良好的团队意识
• 公司有专业技能提升 要求
• 少项目，项目经理协调 力强
什么是管控模式---管控变革案例
金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目
07上半年过渡
小集团、大区域、小城市、中或大项目
金地案例研究
内部分析
周期、经营、管理、资源、、、
战略与管控---战略概述 2
战略模型1
投资者价 值 客户价值 员工价值 社会价值
投资者关 系管理
股权结构 优化
公司治理 机制优化
集团战略目标 集团核心竞争力 构建
客户价值研究 市场与产品定位
价值链分析 业务结构、业务 模式、管理模式
资源积累
能力培养
土地储备
人才培养
什么是管控模式---公司管控6
集团管控模式选择
财务型 战略型 运营型
全国化 成熟子公司 多元化 相关 进取 小股东 集团管理能力差 重要性低 领导风格弱势
区域化 新成立子公司 单一化 不相关 保守 全资控股 集团管理能力强 重要性高 领导风格强势
业务规模小
业务规模大，区域宽 、、、、、
、、、、、
什么是管控模式---公司管控7
项 目 数 40 30 20 15 10 5 1 5 10 15 20 25 城市数
什么是管控模式---公司管控8
业务范围 单城市多项目 组织层级 管控模式 功能定位（建议） 优劣势 典型企业 按金地集团的业务范 围和规模，应该采用 ２．５或３层架构， 但现实中，金地是 ３．５层架构，故人 工效能教低．但有利 于作深做强区域市场， 并可布局及储备人 才．共８００人．招 商应该是２．５层， 实际也是如此，较理 想，共５００人左 右．万科03年探索04 年成型大集团虚区域 中城市小项目的组织 模式，06年上半年变 成中集团中区域中城 市小项目的模式，集 团总部权力下移，部 分人员和职能下移。 还是过渡型1的模式， 1700人。 基本原则：管控模式 和组织层级应该适度 偏“紧”
2007年 净利润（亿元） 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年
净资产（亿元）
销售收入（亿元） 布局及城市个数 布局及项目个数 开发规模、结构、节奏 现有资源（钱地人） 资源规划（钱地人） 职能规划、管理改善
战略与管控---战略概述5
战略融资支撑
资本运营层面
股票市场 金融工具创新 住房贷款证券化 产业投资基金 债券 股市融资 基金市场 债券市场
运营导向 (运营管控) 操作型总部
管理 支持 中 央 部 门
战略型总部
P
• • • 各业务资源优化配置 战略协同效应的培育 公司组合的协调发展
P P P
• • •
集权
• 发展目标 •
不区分业务领域的财 务收益最大化 投资结构的不断优化
各公司经营行为的高度统 一 保持竞争优势，公司协调 成长 市场份额增长
核心能力选择
战略 路径
进入什么区域?什么城市? 区域布局
进入价值链的哪 些环节?土地经营?开 发?建筑?物业经营? 物业管理? 价值链选择
高端?中端?低端? 产品
战略与管控---战略概述4
远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！ 目标：战略目标示例
销售 管理
售后 服务
物业 管理
产品开发及成本控制过程
1
越靠近价值链前端，经营操作风险越大， 但对整个房地产开发项目的利润贡献越高， 管控和绩效管理的重点关注价值创新、风 险控制和成本的控制（论证、策划、设计 流程）
2
价值链中段是整个房地产开发项目的质量 和成本控制区间，决定了利润的最终实现 大小，管控和绩效管理的重点关注质量和 动态成本的控制（工程管理、成本管理流 程）
2、投资布局与管控
3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控
5、组织能力与管控
目
一、什么是管控模式
录
三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌---最持久的执行工具
1、概念
2、公司管控 3、项目管控
2、组织与人员---最强力的执行工具
3、规划与计划---最直接的执行工具 4、流程与权责---最直接的执行工具
资本市场
项目债券
企业债券
信托、私募
IPO上市 买壳借壳上市 增法配股
融资渠道
工程垫款 预售房款 内部积累 吸收权益性投资 开发贷款 个人贷款
并购 战略合作
资金市场
结算资金 自有资本 银行贷款
资金融通层面
战略与管控---战略概述6
战略投资支撑1 区域评价 区域选择
城市评价