中国酒店业管理合同经营模式探讨

摘要：试图通过对现阶段管理合同在国内外酒店业发展现状进行分析总结，对中国酒店业管理合同经营模式障碍进行研究，探求中国酒店业管理合同经营模式的科学发展之路。

关键词：中国酒店业；管理合同；经营模式；集团化；探讨

1 酒店管理合同相关概念的界定

1.1 国际酒店业权威学者的定义

美国康奈尔大学(Cornell University)教授艾斯特(James J. Eyster)在其著作中提出，酒店管理合同（Hotel Management Contract）是酒店业主和酒店管理公司之间签订的书面协议，根据此协议，酒店管理公司被授权以酒店业主的名义代表酒店业主运营、管理酒店，并为酒店业主负责，作为回报，酒店管理公司得到管理酬金。

1.2 本文的定义

酒店管理合同是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托代理关系的企业制度安排。通过酒店业主与酒店管理公司签署管理合约来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律与财务责任。酒店管理合同的核心为酒店业主与酒店管理公司签订的管理合约，它是双方权力与义务得以实现的保证。

2 酒店管理合同在国内外发展现状分析

2.1 管理合同在国外的发展

美国是现代酒店管理合同的起源地。现代酒店管理合同的雏形是1948年希尔顿同波多黎各合作经营希尔顿酒店使用的利润共享租赁。20世纪60年代末期，美国的开发开始加速，特别是为海外特定的商务环境所设计的酒店管理合同逐渐成为酒店管理公司对外拓展业务的一个重要途径。从1948年到20世纪70年代末，酒店管理公司合同进入了初期的繁荣阶段。

2.2 管理合同在中国的发展

1982年中国第一家中外合资饭店——建国饭店开业并首家引进了境外管理公司（香港半岛管理集团），标志着管理合同模式在中国的开始。随后假日、喜来登等国际知名酒店集团纷纷用此种方式抢滩中国。到2004年底，我国共有饭店管理公司190余家，比2003年增加了约30家；托管饭店总数近1600家，比2003年增加了540家。参照2004年《HOTEL》杂志公布的全球饭店业300强排名，有20家企业的管理规模已进入了全球300强。

3 中国酒店业管理合同模式经营障碍分析

3.1 业主方原因分析

（1）对酒店经营权的干涉。

（2）资金提供不够。

（3）谈判前的准备不够。

（4）外部环境的问题。

3.2 经营方原因分析

（1）缺乏诚信和品牌意识。

签定合同以前，饭店管理公司采用虚假信息美化形象，使饭店做出了“逆向选择”；合同签定后，由于掌握着更专业和更准确的市场信息，从而迷惑饭店业主。

（2）缺乏管理经验。

很多饭店管理公司本身就不具备托管饭店的能力，缺乏科学的管理模式，专业的管理队伍和优秀的企业文化。

（3）本土化战略不够。

对中国的经济制度和企业内部体制认识不清；在中国的市场上运作因所有权归属以及思想意识和行为方式上的差异给管理带来困难；对中国本土文化了解的不够。

4 中国酒店业管理合同经营模式探讨

4.1 建立双方和谐关系

（1）业主方方面应注意的问题。

①要充分认识委托管理合同的性质。委托管理合同的实质意义是全权委托某一管理公司经营管理自己的饭店,从这个意义上讲,业主是要将日常经营管理的各项权力交给管理公司，由管理公司运用这些权力为业主创造利润并获得报酬。

②选择管理公司时要认真调查研究。目前市场上有着太多的饭店管理公司,其间自然鱼龙混杂,优劣难辨，所以必须调研。

③应当充分运用制度制衡管理公司。“两会三审批”：所谓“两会”即业主公司“董事会”和平常业主代表同管理公司的“沟通会”。所谓“三审批”即由董事会审批年度市场销售计划（确定收入目标），审批年度经营费用预算（确定成本目标）和审批资本更新计划（解决固定资产更新改造问题）。在董事批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要事事过问。业主董事会最少应当一年开两次，下半年审批来年预算，上半年检查来年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整。

（2）管理公司应注意的问题。

①尊重自己，遵守承诺。管理公司只有尊重自己，遵守承诺才可以管理好酒店，达到业主方和管理公司自己双赢的效果。

②要通过沟通赢得业主。中国的文化是情感文化，管理公司和业主之间最主要的就是建立相互信任的关系，并进行积极沟通。

③为业主赢得经营效益是管理公司的主要职责。业主投资要承担风险，而对于风险的回报要获得利益。管理公司在受委托管理期间，必须始终以此为宗旨。

4.2 加强管理合同的管理

（1）加强合同管理意识。

（2）建立以合同管理为核心的组织机构。

（3）制定必要的合同管理工作制度。

（4）重视合同文本分析。

合法性分析：当事人是否具备相应资格。

完备性分析：构成合同文件的种种文件是否齐全。

（5）重视合同变更管理。

4.3 中国本土酒店集团管理合同模式的科学发展之路

（1）实施品牌经营战略。

品牌是识别饭店集团自身价值区别于其竞争者的一种具有显著特征的标记。对于多数中国本土饭店集团而言,实施品牌经营应该是必由之路。而品牌经营的事实并非不需要任何条件，对于现阶段的中国本土的饭店集团而言，有两项原则十分重要：

①进行品牌定位。由于历史的原因，中国本土饭店集团成员企业呈现出杂乱的状态。这一点会极大妨碍品牌化经营的进程。因此必须本着有所为有所不为的原则，确定集团品牌的定位，才能集中精力做好符合品牌定位的那部分饭店的运营管理。长期以来，人们都过分强调了饭店集团竞争的一面，而忽视了饭店集团之间可以开展合作的一面，特别是处于初级阶段的中国本土饭店集团，现阶段合作与互补的空间都很大。集团之间的明确品牌定位后，完全可以把不符合自身品牌定位的饭店交给从事此类品牌运营的集团管理，并争取获得对方也采取相应的互动措施。

②制定品牌标准。有了品牌，还必须有品牌的标准。没有标准的品牌不是品牌，只是称谓。品牌标准不是我们一些集团不断编纂的包括管理制度，岗位职责等内容的“模式”,也不完全是操作规程和服务方法，更多的是反映饭店管理中共性的内容，是一种基本的规范。品牌标准与国家饭店星级标准有着共同之处，但星级标准主要是对饭店设备实施等硬件水平做出规范，基本不涉及管理方面的内容，品牌标准不仅涉及到硬件更是强调软件。品牌标准就是要使处在不同地区的成员饭店提供出相对统一的产品。成员饭店服务产品处于标准以下的，必须改进。因此，品牌标准又可以被视为使用这一品牌所应达到的最低标准。

（2）引进并逐步培养专门人才。

饭店集团应在分析了解目前员工部门分布、岗位分布、知识技能分布、年龄构成以员工流动情况及原因的基础上，对集团所需员工在数量和质量上进行预测，具体指出各级各类人员所需的知识、技能、经验、年龄及培训要求，使饭店职务岗位空缺能从质量上和数量上得到尽快、合理的补充。人才引进固然重要，但是在激烈的竞争面前，更重要的则是集团内部人才的培养。饭店集团应结合自身发展的需要以及外部环境的变化，找出员工现有的知识、技能、态度与岗位职务需求的差距。确立适当的培训内容，制定培训计划，通过各种教育培训为集团培养当前和未来所需的各级各类高素质的人员。

（3）以市场份额为标准。

实施品牌经营战略，引进并逐步培养人才这两项策略都是为了尽可能多的占有市场份额，这是一个饭店集团能力的最重要的标准之一，也是业主选择管理者时的重要依据。所有希望成为具有竞争力的饭店管理集团或者公司，必须在这一领域有所作为。管理公司与业主方签定合同时是做出过承诺的，在前面也谈过经济效益是业主方的目标，管理公司只有以市场份额为标准才能实现自己对业主方的承诺。我们可以大力发展经济型酒店，经济型酒店的市场潜力巨大，如果做好这一领域也一样可以扩大市场份额，提高经济效益。

（4）“本土化”应对“国际化”竞争。

实施品牌经营战略，引进并培养人才，以提供市场份额为标准的目的都是为了使中国本土酒店集团立足中国放眼世界，抗衡甚至超越国际知名酒店集团。在这一点上我们可以向泰国学习。泰国本土酒店——东方酒店，不但长期以来在泰国排名第一，在全球也名列榜首。泰国本土酒店的良性经营主要归功于：本土酒店低成本优势；其准确的市场定位；不断了解客人的需求，了解客人的心理，提供恰到好处的服务；软件服务与硬件服务的完美结合，对个性化的不断追求，对酒店艺术的不断探索。中国和泰国同属亚洲国家，在情感文化上有着共同之处，我们应该向泰国学习，学习他们的人性化服务，学习他们对酒店管理艺术的探索精神，再结合我国的实际情况，使硬件与软件达到完美的结合，我们完全有可能与国际酒店集团相抗衡。