模具企业实施信息化管理经验分享武汉益模软件科技有限公司杨
辉易平
前言：
信息化管理是制造业发展的大趋势，信息化建设对于增强模具行业的创新能力、优化模具行业的产品结构及提升模具行业的整体竞争力具有深远的意义。

越来越多的模具企业对信息化管理给予更多的关注，但如何才能成功实施信息化管理？近年来笔者所在的团队参与了上百家模具企业的信息化管理工程，一个信息化管理工程可划分为软件选型、实施及持续服务三个阶段，在此，将从这三个方面介绍格力大金，麦斯优联及无锡国盛等优秀模具企业实施信息化管理的成功经验。

软件选型：
如何选择适用于企业的管理软件，是众多企业管理者比较困惑的问题，在此简单介绍一下珠海格力大金精密模具有限公司（一下简称格力大金）信息化管理系统的选型过程。

首先是成立选型项目组，格力大金是由珠海格力电器股份有限公司和日本大金工业株式会社合资成立的大型专业精密模具公司，选型项目组是由一名中方管理者代表和一名日方管理者代表及IT部门负责人组成。

选软件知道自己需要什么很重要，所以在正式开展选型工作之前，由选型团队的3名负责人根据公司的规划目标分别将各部门对软件的要求进行梳理，形成《选型技术要求》做到“知己”。

在接下来的选型过程中，格力大金运作流程清晰透明，主要是围绕以下两条主线开展选型工作：
1、以服务为中心
格力大金的选型团队来自信息化实施经验丰富的格力集团及日本大金，清楚的人士到供应商的服务能力在软件实施和后期服务阶段显得尤为重要，因此格力大金一开始就统一认识，不找代理商，只找软件原厂商合作。

作为一个合资企业在企业管理上需要不断磨合与完善的，那么在这个过程中管理软件也是需要配合企业的一些流程进行二次开发。

同时，在格力大金的信息规划中还包括PDM等其他系统的实施，需要与管理系统进行无缝集成，在一点上对供应商的技术支持能力也提出了较高的要求。

而软件原厂商都对软件把控能力强，有专门的技术团队，可以根据企业提出的个性化需求进行二次开发工作，如果需要对软件进行较大的改动，在能力和技术积累方面都不如软件原厂商。

2、从功能和技术出发
首先格力大金根据的《选型技术要求》中的内容对参与选型的供应商进行初步筛选，详细了解各供应商提供的软件是否能满足公司。

入围的软件企业需根据格力大金提供的技术要求制定方案，在软件演示中将一些企业重点关注的问题进行讲解。

此时格力大金对各家软件的基本功能与企业需求是否吻合有了初步的了解。

接下来格力大金将企业在实际生产中经常遇到的难题列举出来，例如在企业符合比较高的情况下紧急插入一些订单如何进行计划调度、机器故障对按时交货期的影响、超负荷时如何进行加班和外协等等，要求软件企业将这些模拟场景在系统里进行操作，并制作成PPT和录像文件进行演示，此时格力大金就可以判断企业在运营过程中难以解决的问题是否可以通过系统来解决。

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经过前面几轮演示交流后，企业要求各候选软件厂商安排样板客户的参观，通过
在使用软件的模具企业的参观，实地了解了实施软件会遇到哪些问题，如何解决这些问题，以及取得了哪些收益。

最后基于前期工作的结果，让各部门代表根据企业实施管理流程，在软件中进行模拟，深入了解软件有哪些地方是需要进行二次开发的内容，商务谈判时就很明确的知道要购买软件的费用和二次开发的费用，避免在采购软件后在实施过程中遇到难以推行的地方。

经过选型项目组的综合评定，格力大金最终选择了eMan益模制造执行系统.在笔者经历的上百家模具企业管理软件选型中，格力大金的选型流程和方法是比较科学严谨的，其核心内容是通过良好的选型流程和组织真正做到了“知己知彼”。

在选型过程中还有一点值得借鉴的是，格力大金要求各个软件厂商提供失败案例的介绍和分析，并且在日本参观信息化案例期间，与一家信息化实施的不太成功的日本模具进行了面对面的沟通和交流，通过对各个厂商失败案例的细致分析，企业总结出了一系列导致信息化管理项目失败的原因及其解决对策应用在了选型和后续的实施中。

软件实施
选择了合适的软件供应商后，软件实施决定着信息化管理的成败。

麦斯优联工业集团（深圳斯洛精密模具有限公司），是按德国最先进管理模式建立起来的注塑模具制造企业，长期为保时捷、宝马、奥迪、大众、通用、福特、雪铁龙等世界知名汽车企业提供符合欧美标准的模具。

该企业成功上线eMan益模制造执行系统的实施周期约为30天，系统上线后第一年模具交期达成率提升15%，新模按时交付率达到96%；加工中心嫁动率提高30%；人力成本节约50万/年。

那么该企业是怎么做到快速实施且又能获得较高的收益呢？
麦斯优联有着较为丰富的信息化实施经验，其实在实施eMan系统之前已实施过一套自主开发的基于条码的模具生产管理信息，企业高层深刻认识到企业实施信息化管理是“一把手”工程，执行力的保障是整个项目能否成功实施的关键问题。

在企业建立内部的实施团队时，该公司总经理亲自挂帅，公司生产副总具体负责执行，并从各部门抽调管理者代表组成内训队伍，软件供应商一方也委派了经验丰富的顾问加入项目组。

在启动实施时，益模软件的实施顾问与客户实施团队对企业的流程进行了详尽的分析和讨论，结合eMan系统的特点，对管理流程进行梳理和优化。

在流程理顺的基础上，实施顾问根据实施标准进一步确定了软件培训的计划。

在软件培训环节，首先由软件公司实施顾问对管理者代表进行培训，再由这些管理者代表培训最终使用者。

管理者代表在接受培训的时候就会发现很多对可能推行上有阻力的问题，项目组针对这些问题建立各项管理制度和奖惩措施，做到制度先行。

在实施早期给予员工一定时间适应新的系统，更多的采用奖励措施，到了后期再逐步切换奖惩并用的方式，确保了项目的顺利进行。

在完成软件最终用户培训和相关制度制定和颁布后，进入到上线试运行阶段。

对于在此阶段发现的一些深层次的问题，实施顾问在每天的例会上资质实施团队讨论对策，并且根据讨论结果及时调整软件的相关应用策略及方法，让问题在最短时间内解决，保证实施的顺利进行。

并且，按照实施启动时约定的项目组运行机制，每周实施顾问都要讲实施的情况向总经理汇报，让总经理能够深入了解项目的进度和需要其支持和解决的问题。

这样在项目组的共同努力下，项目按照原定计划顺利实施完毕。

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软件持续服务
软件的成功实施为企业的信息化管理工作建立了良好的基础，但企业实施信息化管理项目的成功与否，关键还是在于能否让管理系统持续支持企业的发展要求。

一些模具企业信息化规划及决策者存在一个误区，认为信息化管理项目是一次性工程，然而优秀的模具企业必然会根据发展的需要持续进行管理流程的优化，软件供应商需要能够提供良好的服务，帮助企业不断补充和完善原有管理系统，才不会让原有的管理系统成为企业管理改善的阻力。

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