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庫存管理
1. 控制庫存成本，且不影響賣場銷售
(1) 有配貨中心（Distribution Center） →庫存天數控制在15 天內
(2) 無配貨中心，倉庫與賣場在同一地點 →其庫存天數約22 天∼25 天為最佳
2. 方便賣場補貨
將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以管理， 在最有效率的情況下找貨、提貨、補貨上架。
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負庫存
產生原因： (1) 生鮮及日配商品驗收後未能及時入帳先
行銷售。 (2) 收貨數量不正確 (3) 商品缺貨先行預售
必須深入了解追蹤，減少發生率，以確保 電腦帳上與實際商品數量一致，以便控管。
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滯銷
‧正常銷售商品或季節性商品中，食品商品超過20天、 百貨商品超過30 天未有銷售記錄
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大潤發的關鍵成功因素
三、超越顧客期望的服務品質 低價競爭已不再是唯一吸引消費者 必須提高服務品質(買櫃退差價)
四、紅利集點制度 獎勵忠誠顧客及減低無效ＤＭ發放的成本
五、雜牌軍出奇制勝 較有自主權/但須自行累積經營know-how
六、量販國際化 量販是國際性的競賽 台灣與大陸同步展開擴點行動 與法國歐尚集團合資
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大潤發簡介
2001 年與法國具有40 年零售流通業經驗 的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具 國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連 鎖事業跨進一步。
2003 年大潤發系統的三個品牌(大潤發、 大買家及亞太)共22 家分店，成為台灣第 二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。
生產作業與管理 個案探討:大潤發
授課教師:盧淵源 教授 系所:人力資源管理研究所 組別:第七組 組員: M934050005 蕭妃伶
M934050009 陳姿彣 M934050012 王蕾雅
M934050006 陳珮甄 M934050010 林依蕾
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Agenda
大潤發簡介 大潤發成功的關鍵因子 訂貨與庫存管理 異常與損耗管理 供應鏈管理 物流中心 大潤發與Walmart比較 結語
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訂單種類
(1)聯合採購中心訂單 (2) OPL（Order Proposal List）訂單 (3) 日配訂單（永續訂單） (4) 人工訂單：主要在彌補OPL 訂單之不足。 (5) 緊急訂單 (6) 轉入訂單 (7) 轉出訂單：與轉入訂單相反。
★訂貨作業之最高原則：管理庫存＆控制成本 ★下訂單與驗收不可隸屬同一部門，以免造成弊端
維持適量庫存。
把握商品先進先出原則。
賣場主管與採購中心採購保持密切聯繫，隨時 溝通商品及供應商狀況。
養成同仁正確及法治觀念，提高同仁向心力共 同防止損耗發生。
易偷竊損耗商品貼防盜標籤或環扣。
強化安管人員賣場巡邏肅竊。
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供應鏈管理 Supply Chain Management
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大潤發簡介
1996年八月潤泰集團成立”大潤發流通事 業股份有限公司”
1997年第一家大潤發於桃園平鎮開幕,1998 年9月併購亞太量販三家店,這年展店規模 首次超越萬客隆
1997 年4 月進軍中國市場，設立上海大潤 發及濟南大潤發等公司，分別在華東、華 北及東北地區的重點城市設立量販店。
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訂貨及庫存管理
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訂單管理
POS (Point of sales)系統管理（單品管理） 「電腦銷售點管理系統」 各類商品銷售狀況、即時回報庫存量、明列每位會員
的消費明細、發票管理、查詢訂進退貨明細、完整的 盤點清查單品庫存 用途 門市作業 單品管理及銷售管理之徹底實行 顧客情報的分析
117,057
32.06
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大潤發的關鍵成功因素
一、快速展店，擴大經濟規模 先搶佔市場後穩定成長策略 擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量
制價→快速展店
併購亞太,東帝士,興農累積採購力 與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式 大潤發與愛買計畫策略聯盟
滯銷品處理流程： ⊙確定電腦庫存量是否正確。 ⊙檢查是否陳列、貨架卡是否正確。 ⊙商品、貨架是否清潔。 ⊙檢討陳列方式及位置。 ⊙檢討商品賣相及包裝。 ⊙商品價格是否具競爭力。 ⊙同類型商品是否太多。
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清倉品
因特殊原因，不繼續銷售該商品 清倉品處理流程： 1. 由當月業績數表可了解進入刪除品項數 2. 建立商品退貨完成日期或降價出清開始日 3. 檢查是否有清倉品訂單，如有應予刪除。 4. 將商品陳列於明顯區域以加速出清。 5. 降價出清商品
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異常管理
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缺貨
1. 電腦庫存為零，賣場及倉庫均無該商品
處理方法： (1) 追蹤是否已下訂單，貨未到追貨。 (2) 下緊急訂單追貨。
2. 電腦庫存不為零，但賣場架上缺貨
處理方法： 立即尋找商品或下緊急訂單追貨。
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負毛利
解決方法： 實際深入了解負毛利原因
→ 若為市調跟價、滯銷品出清、生鮮出清、策 略性促銷考量或促銷檔期則屬正常現象 → 若為忘回價所造成，則應立即回價、提醒所 屬人員加強線上監控。
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損耗管理
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損耗可能發生的原因
‧ 庫存太高
‧ 操作不當
‧ 生鮮商品處理不當
‧ 設備使用不當
‧ 供應商因素
‧ 偷竊
‧ 未依照正常作業程序執行，如顧客退換貨，或分店間 之轉貨。
‧ 其他原因：如環境不佳、蟲害、鼠害、停水、停電、 各種災害。
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降低損耗的方法
加強員工訓練，依作業規範的內容操作。
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大潤發簡介
1999年創下240億元的營收成績,硬生生將 萬客隆擠下第二名寶座
2000年台灣與中國大陸已有15家店,會員人 數高達150萬人,經常性消費人口達500萬人
中國第一家店1998 年7 月份在上海開幕， 至2003年在中國的總店數已擴增至近40 家， 並擬以每年20 家的速度增設新店面，以積 極介入中國的零售市場。
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大潤發簡介
年營業額成長率比較(2003年)
家樂福:500 億元 大潤發:380 億元
•兩業者營收超過整體的 60%以上
營業面積 2003年量販店營業面積比重之 比較單位：%
量販店業者
2003年總賣場 面積(坪)
比重(%)
整體量販店
365,089
100.00
家樂福
113,900
31.20
大潤發