浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目中国企业并购的问题及其对策研究专业行政管理学习中心奥鹏远程教育西安学习中心姓名安小龙学号 L20866405092 指导教师喻皓2012年11月5日论文摘要在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。

就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。

并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。

商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。

2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。

其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。

中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。

虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。

以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。

关键词：经济全球化跨国并购问题对策目录引言 (1)一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题 (1)（一）国际政治风险 (1)（二）并购的战略目标不清晰 (1)（三）对目的国的法律法规不够熟悉 (1)（四）中介机构不规范、不专业 (2)（五）缺乏并购后整合能力 (2)二、当前中国企业跨国并购的对策探讨 (2)（一）做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划 (2)（二）重视国外法律环境，熟悉国外法律条文 (3)（三）注重整合，建立包容的企业文化 (3)（四）大力培养和引进高素质的跨国并购人才 (3)（五）强壮自身，走高起点收购之路 (3)（六）重视并购后的整合 (4)三、总结 (4)四、参考文献 (4)中国企业并购的问题及其对策研究引言在世界经济危机的背景之下，全球并购市场日渐冷清，而相比之下中国的并购市场则略显暖意。

中国公司越来越被视为并购交易中的活跃买家，其在国际并购市场中格外引人注目。

规模庞大的资源型企业收购，使中国企业在海外市场扬眉吐气。

然而，在我国企业跨国并购中仍然有一些问题亟待解决。

跨国并购是指企业为了某种目的，通过一定的方式或支付手段，购买外国企业的部分或全部股份或资产，从而实现对其经营活动的实际控制或完全控制。

它是伴随着跨国直接投资一起形成和发展的，是企业国内并购跨越国界的产物。

一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题（一）国际政治风险我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。

进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。

这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。

海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。

例如，借口制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购尤尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败，类似案例比比皆是，发生在最近的案例还有华为、中兴还有三一重工等等大型国企。

（二）并购的战略目标不清晰企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。

而中国企业跨国并购的动机则复杂得多，特别是一些大型国有企业集团，由于他们往往不是在一个完全的市场经济中参与竞争，所以在跨国并购时也往往不完全遵照价值分析和商业规律。

在经济崛起的信念支撑下，他们纷纷以“国家政策鼓励、填补技术空白和建立完整产业链”为由四面出击，进行海外并购。

当跨国并购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，跨国并购的风险便大大增加。

甚至作为民营企业的四川腾中重工，也在收购悍马的问题上进行了一番背离规则的游戏。

目前中国正在推行节能减排，而且2009年初发布的《汽车产业振兴规划》里也明确提到要大力推进新能源车产业的建设，而收购悍马这种大排量车型显然既不符合国情又不符合发展规律。

收购并不是最终目的，最终目的是赢利，是获得技术、推进中国汽车业前进，而收购悍马显然与上述要求不符，也许最后的失败只是时间早晚的问题。

（三）对目的国的法律法规不够熟悉跨国并购使东道国目标企业的控制权在国家层面上发生转移。

出于保护本国利益的考虑和维护国家经济主权的需要，各国通常制定相应的政策法规对跨国并购行为进行规制，综合运用鼓励手段和限制手段，以充分发挥跨国并购的积极作用，抑制跨国并购的负面效应。

各国规制跨国并购的法律目标不一、宽严程度不同、措施多种多样，对于并购企业而言，东道国繁杂多样的限制跨国并购的法律成为并购企业必须面对的法律风险，这些风险大大提高了跨国并购的难度，降低了跨国并购的成功率。

当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。

西方国家出于公平竞争、维护消费者和中小股东利益的考虑，制定了一些反垄断法案和证券监管法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。

（四）中介机构不规范、不专业跨国并购需要许多中介机构提供服务，而目前我国尚无专业性的跨国并购咨询服务机构。

比如，投资银行在企业并购活动中的主要功能是作为中介人为并购企业和被并购企业提供咨询、策划及相应的融资服务；律师事务所则为企业跨国并购提供东道国有关法律、政策等方面的服务。

而目前，我国虽已形成了包括信托投资公司、证券公司、财务公司在内的投资银行格局，但其规模普遍较小，难以为跨国并购提供高质量的服务。

此外，我国目前的律师事务所尤其缺乏通晓外语、精通外国法律的涉外律师使得我国企业的跨国并购活动难以顺利进行。

（五）缺乏并购后整合能力企业并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史，事实上西方工业化国家的企业并购浪潮，最初仅在国内涌起，只是到了后来才突破国界，成为跨国并购。

迄今为止的全球五次并购浪潮，前三次属于国内并购，只是最近两次，才带有跨国并购的强烈特征。

这个演进过程意味着西方大部分企业是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。

相比较而言，目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，并购后整合能力欠缺。

二、当前中国企业跨国并购的对策探讨（一）做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力？总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络,产生符合企业要求的回报。

一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。

尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

知己知彼,才能百战不殆。

因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

（二）重视国外法律环境，熟悉国外法律条文中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。

另外，目前世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加了并购成本。

因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是中国企业的必修课。

（三）注重整合，建立包容的企业文化不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。

中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业之间的差异，这些都对中国企业海外并购提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。

因此，中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。

问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡。

（四）大力培养和引进高素质的跨国并购人才中国企业从事跨国并购，必须拥有一批优秀的跨国管理人员。

目前，我国急缺跨国经营人才，为此建议：1 整合全球人才资源。

人才资源本地化可以缓解海外人才不足的问题。

2 选派国内优秀人才到海外进修。

把他们派往发达国家，学习世界先进的技术和管理经验。

3 吸引我国留学人才。

企业可制定优惠的政策，积极引进合适的人才。

4 在国内重点高校开设相关专业，培养精通国际金融、国际经营、国际商法等的跨国人才。

（五）强壮自身，走高起点收购之路统计显示，中国企业的海外投资三分之一亏，三分之一赢，三分之一持平，这就意味着67％的海外投资不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。

在全球一体化时代，并购的确是一种成长方式，但不能过分地强调并购成长，一定要把并购和企业的自身有机成长结合起来。

只有在强壮自身的基础上，才能走上高起点收购之路，反过来，走高起点收购之路，也能使企业更快地强大起来。

目前，由于自身实力的欠缺，中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。

这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。

我们看到的只是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。

在这方面，中国集装箱集团是一个值得借鉴的例子。

由于企业自身的强大，从2002年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。

（六）重视并购后的整合企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。