1-3章移情：能不能站在对手的角度看问题，并使别人看到自己和别人的处事弱点。
组织归属感：指员工对自己的企业从思想、感情以及心理上的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠实承诺与责任感。
1·人力资源的最一般的含义是：智力正常的人都是人力资源。
2·人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和3·人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
4·（选择）人力资源的特征：人力资源具有双重性（生产性·消费性）。
5·人力资源管理的基本功能:1）获取2）整合3）保持和激励4）控制和调整5）开发6·100人以下的企业，企业领导就是人事工作的总负责人，只需派少数专、兼职业务员处理日常人事业务；100--500人的企业，领导只过问骨干人员的任免、奖酬制度设计等重大事务，而日常人事业务由行政管理部门负责；300以上的企业，变需设置专门的人力资源管理职能部门了。
7·根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略投资战略参与战略8·人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：发展式战略任务式战略家长式战略转型式战略9·人力资源规划的程序1）收集人力资源规划所需要的信息2）预测人员需要3）清查和记录内部人力资源情况4）确定招聘需求5）与其他规划协调6）评估人力资源规划10·1）德尔菲法2）名义团体法3）工作负荷法（P44考试计算题）4）趋势预测法11·人力资源供给预测方法中常用的有：人员替代法和马尔可夫分析法12·离职率=在同一年内离职人员/某年平均职工人数留任率=一定期间后仍在职人员/原在职人员13·职务分析的意义：1）使整个企业有明确的职责和工作范围2）招聘、选拔使用所需的人员3）制定职工培训、发展规划4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作6）设计、制定企业的组织结构7）制定企业人力资源规划14·职务分析的基本术语1）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
2）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。
3）工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
5）职务：一组重要责任相似或相同的职位。
6）职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
7）职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。
8）职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
9）职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
10）工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
11·职务分析的方法：访谈法、观察法、问卷法12·观察法——使用原则1）被观察者的工作应相对稳定2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作3）要注意工作行为样本的代表性4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准13·PAQ（问卷调查法）五个基本尺度：1）具有决策、沟通与社交能力2）执行技术性工作的能力3）身体灵活度4）操作设备与器具的技能5）处理资料的能力14·关键事件记录包括以下几个方面：1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或控制上述后果。
15·实验法的运用原则（1）尽可能获得被试者的配合；（2）严格控制各种变量；（3）设计要严密；（4）变量变化要符合实际情况；（5）不能伤害被试者。
16·职务描述书的内容：1）职务概要2）责任范围及工作要求3）机器、设备及工具4）工作条件与环境5）任职资格17·对职务描述书编写的要求：1）清晰2）具体3）简短扼要第四章复习总结1、员工招聘的要求：（1）符合国家的有关法律、政策和本国利益；（2）确保录用人员的质量；（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；（4）公平原则。
2、员工招聘的程序：1）制定招聘计划2）发布招聘信息3）应聘者资格审查4）测评与甄选5）录用决策6）招聘评估3、求职申请表的设计：（1）个人情况2）工作经历（3）教育与培训情况（4）生活及个人健康情况（5）其他4、测评与甄选：1）注意对能力的分析2）注意对职业道德和高尚品格的分析3）注意对特长和潜力的分析4）注意对个人的社会资源的分析5）注意对成长背景的分析6）注意面试中的现场表现5、录用决策：1）试用期的概念及期限规定2）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为3）试用期间用人单位不能随意解雇员工4）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款5）试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用6、两种招聘来源的比较：A、向内招聘：长处：1）员工熟悉企业2）招聘和训练成本较低3）提高现职员工士气和工作意愿4）企业了解员工5）保持企业内部的稳定性短处：1）引起员工为晋升而产生矛盾2）员工来源狭小3）不获晋升可能会士气低落4）容易形成企业内部人员的板块结构B、向外招聘：长处1）引入新意念和方法2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）引入企业没有的知识和技术短处：1）人才获取成本高2）新聘员工需要适应企业环境3）降低现职员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长7、面试的类型：（1）从面试的问题结构来分类：结构面试/非结构面试/混合式面试（2）从面试所达到的效果来分类：初步面试/诊断面试（3）从参与面试的人员来分类：个别面试/小组面试/集体面试（4）从面试的组织形式来分类：压力面试/ BD面试/能力面试8、压力面试（名词解释）：往往在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是故意的或具有攻击性的，主考官以此观察应试者的反应。
9、影响面试有效性的因素：面试结构、聘用压力、工作资料、对比效果、预早决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量10、提高面试有效性的守则（选择）：（1）先设定面谈的目的和范畴（2）建立和维持友善气氛（3）主动聆听（4）留意身体语言（5）坦诚回应（6）提有效问题（7）把客观和推断分开（8）避免偏见和定型的失误（9）避免容貌效应（10）提防晕轮效应（11）控制面谈过程（12）问题标准化（13）仔细记录11、人才测评中心（名词解释）：“人才测评中心”是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。
12、以职业风格为基础的个性特征：“工匠”型；“斗士”型；“企业人”型；“赛手”型。
13、个性的测量：a.自陈式测评 b.投射测评：罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评、句子完成式量表、笔迹学测评14、情商测评：⑴自我意识，即认识自身的情绪。
（2）控制情绪，即妥善处理情绪。
（3）自我激励。
（4）认知他人的情绪。
（5）人际交往技巧。
15、职业能力倾向性测评：（1)普通能力倾向测评（2）特殊职业能力测评（3）心理运动机能测评16:、无领导小组讨论：不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短案例，以引导小组展开讨论。
根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者予以评分。
17、录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全面完成招聘任务；应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
18、效度评估：效度是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度。
19、信度评估：信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。
第五章员工培训与发展概述1、员工培训和发展的作用1）提高工作绩效2）提高满足感和安全水平3）建立优秀的企业文化和形象2、员工培训和发展的原则1）学以致用原则2）专业知识技能和企业文化并重原则3）全员培训和重点提高结合原则4）严格考核和择优奖励原则3、培训中的学习方式——两种学习方式1）代理性学习。
在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。
2）亲验性学习。
学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。
4、人力资源培训系统模型：六个环节分别是：需要确定、目标设置、方案拟定、活动进行、转移效果、总结评价。
5、培训需要的确定1）确认工作行为或绩效差异的存在2）培训需要分析（1）组织分析（2）工作分析（3）个人分析3）确认培训是否为最好的方法6、培训目标主要有以下几大类：1）技能培养2）传授知识3）转变态度4）工作表现5）绩效目标图：人力资源培训系统模型7、培训方案的内容主要包括下述内容：培训目标、培训项目、培训对象、培训机构和培训讲师培训内容、培训教材和参考书、培训方式、培训设施、培训后勤保障培训地点和时间、培训效果评估方案、培训的费用预算......8、培训活动的实施1）培训的准备工作◇编制培训日程表◇确定培训师◇落实培训所需资源◇发放培训通知2）培训的实施和控制安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。
9、提高培训和发展的转移效果，应注意：（1）理论（2）示范（3）操练或模拟（4）实际应用机会和回应（5）持续应用加上专人指导示范：倘若在培训过程中有专人示范所传授的概念、技巧或方法；而受训者亦有观察和参与讨论概念、技巧和方法的机会，这会增加实用性，是受训者能够灵活的运用传授的概念、技巧或方法。
10、（选择）培训效果的评估具体方法主要有两种：1）培训前后评估2）培训前后对照评估11、员工职业发展的类型和路径（1）组织中个人发展的类型①专业技术型：专业技术型发展是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。
②行政管理型：行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。
（2）组织中职业发展道路的运动方向核心度理论：员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，例如，在社交场合或业余活动中偶然邂逅上级领导，接触投契而产生友谊等，得以接近企业决策的核心从而增大影响力书P17912、员工职业发展的阶段和特点舒伯和波恩认为职业发展的本质就是人们自我概念的实现与完成，据此他们提出职业发展过程六阶段模型（1）探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。