第三节 公司法人治理结构
• 公司是社会发展的产物，与社会分工的发 展而发展。公司一般能够独立承担民事责 任。根据《公司法》（2006年）定义为： 公司是指依照本法在中国境内设立的有限 责任公司和股份有限公司。
• 公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经 理班子及监事会组成的管理公司的组织结构。
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2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发 展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；
3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董 事。经营者的行为发挥监督作用； 4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。
• 公司法人治理结构的四个组成部分，都是 依法设置的，它们的产生和组成，行使的 职权，行事的规则等，在公司法中作了具 体规定，所以说，公司法人治理结构是以 法制为基础，按照公司本质属性的要求形 成的。
• （二）企业的社会责任 • 1.所有者：保护投资，并且增值。 • 2.顾客：“以消费者为中心”，争夺消费者， 货币机制。 • 3.债权人：到期偿还债务，维护其权益。 • 4.职工：工资、工作条件、福利和工作环境 • 5.政府：守法、照章纳税 • 6.社会：保护环境、参加公益事业和社会保 险等。
第二节 企业制度的演变
• 公司作为法人，也就是作为由法律赋予了 人格的团体人、实体人，需要有相适应的 组织体制和管理机构，使之具有决策能力、 管理能力，行使权利，承担责任。这种体 制和机构被称之为公司法人治理结构，也 可以称之为公司内部管理体制。这种结构 使公司法人能有效地活动起来，因而很重 要，是公司制度的核心。
公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是：
四、企业是社会化生产的基本形式
（一）企业社会化生产目标 • 1.社会贡献目标：企业向社会提供物质与精 神成果，最大限度实现经济效益和社会效 益的预期计划。 • 2.市场目标：市场范围和市场占有率。 • 3.发展目标：生产经营规模、速度和效益。 • 4.利益目标：利润总额、利润率、利润留成 和奖励与福利的比例。
第五章 商务组织
• 教学内容: • 介绍现代商务组织的基本元素--企业的概念、 特征及其治理机制 • 企业制度的演变 • 公司及其公司治理结构 • 商务组织结构类型介绍 • 商务组织的发展 Nhomakorabea势和方向
第一节 现代商务活动的基本组织—企业
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事业部制组织结构的优缺点、形式
• 优点： （1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集 中精力研究企业的大政方针和战略问题。 （2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、 主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。 （3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 （4）便于培训管理人才。 存在的问题： • 在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重 叠，管理人员膨胀，管理费用增加； • 各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业 部协调难度增大等。
• 法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架 构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董 事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理 还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和 社会公众等）之间的关系。
• 公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成： • 1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现 的是所有者对公司的最终所有权；
职能式组织结构
• 第二阶段：企业规模扩大，防范风险强过追求高 效和灵活，注重管理体系的规范化。 • 组织结构：职能制。 • 职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组 织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其 经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构 形式，故又称“法约尔模型”。 • 它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基 层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合 在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
2.企业的基本特征：
a.企业是将一定的生产资料和劳动力聚结在一 起从事生产、服务和交易活动的经济组织； • b.企业是以盈利性为目的的独立商品生产经营 者； • c.企业是依法成立，具有法人资格的经济实体， 能够以自己的名义参与民事活动，享受民事权 利，承担民事责任。
三、企业是盈利性经济组织
（一）盈利性是独立商品生产经营者存在的 前提 • （二）独立核算、自主经营是盈利性的主 要保证 • （三）企业价值最大化是企业的理想目标 • （四）企业盈利性与风险性是辨证的统一
(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部 门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
事业部制组织结构
• 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆 于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫 “联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分 权管理体制。 • 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的 一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成 若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本 核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部 及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公 司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权， 并通过利润等指标对事业部进行控制。
• 承担有限责任的公司制企业产生的背景 在19世纪中叶，就经济上来说，市场经济有了 长足的发展；就物质技术来说，机器大工业获得 了全面的发展，出现了大规模的铁路建造，使用 汽船的海运业也迅速发展起来。这些大生产需要 远远超过合伙企业所能集中的资本，需要更大规 模的资本联合，同时，资本所有者希望承担有限 责任的要求日益迫切。由此，主要资本主义国家 的公司法应运而生，从法律上赋予法人企业独立 承担经济责任的地位和出资者只承担投入资本的 有限责任。公司制企业产生以来，迅速为现代社 会所接受，成为最普遍的企业形式。
• 企业生态环境的复杂性与企业自身的开放 式系统，要求企业对周围环境的变化快速 反应，由此决定企业的组织结构应具备一 定的弹性。
一、企业的发展阶段与组织结构的变革
• 发展初期：企业快速增长，管理重点在于 形成固定的产品线或者服务线，保证质量， 建立基础客户群，完成原始积累，为今后 的发展奠定基础。 • 一般以直线制组织为主，以适应企业高效 和灵活的要求。
什么是直线型组织结构? 直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓 的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层 开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理 层次达到组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接 职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报 告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或 完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务 活动行使决策权、指挥权和监督权。
直线型组织结构特征
直线型组织结构的优劣及适用范围
• 优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通 简捷方便，便于统一指挥，集中管理。 • 缺点：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活 动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）； • 缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手， 容易使行政首脑产生忙乱现象。 • 这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 • 一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于 经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
• 合伙制企业产生的背景 随着社会生产力的进步，机器生产逐步 取代手工生产，由于生产中更多地使用机 器设备等固定资本，生产规模的扩大需要 更多的流动资本，仅靠私人资本单独出资 已经不足以兴办更大规模和竞争力更强的 企业，从而产生了合伙制企业。
• 合伙制企业的性质 合伙制企业，其资本是若干私人资本的联合， 企业财产是合伙人的共同财产，合伙人共同拥有 企业财产的占有权、经营权、处置权和收益权， 都从事一定的管理工作。无论独资企业还是合伙 制企业，对企业均承担无限经济责任。合伙企业 还要承担连带无限经济责任，以保障债权人的利 益不受侵害。
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1．法定原则
公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经 营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应 当遵守法律规定。
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2．职责明确原则
公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工， 在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工 不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整 个功能的发挥。
• 公司制企业的雏型 早在12世纪，意大利沿地中海商业城市 中的一些从事贸易特别是从事海外贸易的 贵族，为了分散经营风险和适应大规模商 业经营对营运资本的需要，开始在家族内 部实行资本联合，组成公司形式的企业， 这就是公司企业的萌芽和雏形。
• 两合公司产生的背景和性质 随着科学技术革命的发展，生产规模进一步扩大，出现 了使用庞大的技术手段的机器大工业，需要进一步扩大资 本联合的范围和规模。这时，合伙企业继续扩大资金筹集 出现困难，主要是某些拥有资本的人不愿意承担无限经济 责任的风险。为了筹集资金，某些合伙人被迫对新加入的 合伙人作出让步，即新合伙人只承担所出资本的有限责任， 原来的合伙人仍承担无限责任，这种公司被称为“两合公 司”。 两合公司对社会来说还是无限责任公司，但是出资人分 为承担有限责任和无限责任两种。
职能型组织结构图
职能型组织结构的优点是： 1、政策、工作程序和职责规范十分明确 2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制 3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实 施严格的控制。 职能型组织结构的缺点 1、没有直接对项目负责的强有力的权力中心或个人； 2、不是以目标为导向的。 3、没有客户问题处理中心 4、协调十分困难。