一般生产企业按照日、周、旬、月、季度、半年、全年设置绩效考核时间；
贸易企业按照季度、半年、年度设置绩效考核时间； ②按照不同岗位设置不同的绩效考核时间； 销售人员可以按照日、周、旬、月、半年、全年设置绩效考核时间；
高级管理人员按照半年、全年设置绩效考核时间；
1.1绩效考核的组织工作
（1）实施绩效考核应考虑的问题 ①员工对绩效考核是反对还是支持？ 原因？ ②考核的进行时间和时间间隔的确 定 ③绩效考核与工作考核、表彰、优 点评价及薪水之间的关系如何？
与高层领导的亲切会面总让人觉得自觉很重要
基层销售人员需要及时的信息沟通，而不仅是简单地通知 培训，尤其是针对工作流程的培训让人感到受重视 鼓励大家参与，并明确给予反馈
去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反 正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
引导小故事
猎人、猎狗与兔子
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是每 过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段 时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了， 而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。 猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我 们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量， 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一 定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时， 其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远 远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗 离开了猎人。
自身动力与外部动力之间的关系
“要我做”
自身动力
“我要做”
外部动力
激发
吸引力
自身动力与外部动力之间的关系
1、员工判别需要
2、员工寻找满足 需要的途径
3、员工选择指向 目标的行为
6、员工修正需要
5、员工受到奖励 或惩罚
4、员工采取行动
激励过程的核心阶段
激励过程的基本模式
需要
动力
行为
目标
反馈
引导小故事
没有保健因素员工会 不满意，有了保健因 素员工会更不满意
公司的政策和制度 技术监督 与 上级之间的人事关系 与 同事之间的人事关系 与 下级之间的人事关系
工资 职务保障 个人生活 工作条件 职位
2.2激励因素
（2）激励因素是那些使员工感到满意的因素，只有它们的改善才能让员工感到满意，激励 员工，并调动积极性，包括工作表现机会、工作成就感、职务上的责任感等。
有价值感
挑战和权威 权力和自由 通过成长达到的自我认可与实现 尊重和地位 归属感 与管理层和同事愉快的人际关系 前后一致的，能干的领导 公平的公司政策和管理
工作保障 良好的福利 薪酬和晋升
• 我们能提供的激励有哪些？
赞扬与认可 让所有人都了解被认可的标准 用某种仪式让认可被大家记住 让认可成为组织的习惯 让人们自觉有价值
个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到
几根骨头，捉不到的就没有饭吃。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁 都不愿意没饭吃。 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但
捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都
引导小故事
猎人、猎狗与兔子
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。 情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗 说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有
肉吃，大部分最后骨头都没的舔。”
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，还可从其所猎兔肉中提成，而且 随着贡献变大，该比例还可递增，并有权按比例分享猎人总的兔肉。就这样，猎狗们与 猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
猎人、猎狗与兔子
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。 牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭 而跑，他却是为了性命而跑呀！” 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想
尊重需求
社交需求 安全需求
1. 生理需求
生理需求
很物质化的东西，比如工作 餐、交通补贴等，通过金钱满足
需要层次论在企业管理中的作用
需要的 层次 生理需要 安全需要 归属和爱的 需要 尊重的需要 自我实现的 需要 诱因/刺激 （追求的目标） 薪水，健康的工作环境，各种福利 职位的保障，意外的防止 管理制度与措施 身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、 福利设备 雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度
案例——海尔
2、“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评 档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者 相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使 干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现 决定升迁。
边际效应递减规律
边际效用递减规律：在一定时间内，在其他商品的消费数量保持不变的条件下，
案例——海尔
1、“海尔”集团在精神激励方面做得比较成功，比如，海尔 集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想： 我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔 把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名 字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人 李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳 手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创 新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得 到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激 励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进 而也能激发出员工更大的创造性。
友谊（良好的人际关系）、团体的接 协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、 纳与组织的一致 地位、名分、权力、责任、薪水之相 对高低 能发展个人特长的组织环境、具有挑 战性工作 娱乐制度、教育训练制度 人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔 进修制度、委员会参与制度 决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议
需求 层次
会出现； ③在特点时间，人的需求如果未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需 求更迫切； ④需求由低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、归属于爱的需求；尊重需求和
自我实现需求；
• 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）
自我实 现需求
给他更多的空间让他负责、让他成 为智囊团、参与公司的管理会议等 荣誉性的奖励、形象、地 位的提升、颁发奖章、培训别人等 定期员工活动、比赛、俱乐部等 养老保险、医疗 保障、长期劳动合同等
恰当的刺激 看得见与够得着 帮助搭建个人愉快的阶梯 多元化的努力与技巧
销售人员的需要 合理的薪酬回报
不断增长的销售希望
个性需要的被发现与满足
• 我们能提供的激励有哪些？
• 我们能提供的激励有哪些？
和钱无关的部分
赞扬和认可
和钱有关的部分


2.3期望理论与管理
在任何组织中，员工会注意如下三个问题： （1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？ （2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？ （3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？ 有效的激发员工的积极性 ，必须处理好三种关系 ： 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 管理中的启示： 提高下级对努力到绩效的期望； 正确估计期望值； 对职工进行正确的引导和教育。
2.3 期望理论
2.3 期望理论
2.3 期望理论
（1）期望理论(expectancy theory)是著名心理学家和行为科学家弗鲁姆 (Victor Vroom)提出的。 （2）人的积极性被激发的程度（M），取决于他对目标价值估计的大小（V）和 实现此目标概率大小(E)的乘积。公式为
M=V·E
绩效考核方案实施思考
①什么时间实施？ ②需要做哪些准备工作？ ③由谁来负责？由谁来考核？ ④实施的方法？ ⑤实施过程中应注意哪些问题？
1.1绩效考核的组织工作
（1）绩效考核频率的设计 ①绩效考核的时间
②进行绩效考核的不同时间采用的绩效考核的内容和技术手段
注：①按照企业类型设置不同的绩效考核时间；
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实施绩效考核方案
实施绩效考核方案
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绩效
绩效考核的组织工作 绩效沟通面谈 绩效考核方案实施的基本方法 360度绩效考核法 绩效考核实施应注意的问题
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上节回顾
绩效 绩效考核方案设计的原则 绩效考核的内容 绩效考核方案的内容 绩效考核方案设计的基本类型
1.1绩效考核的组织工作
引导小故事
猎人、猎狗与兔子
（1）目标的重要性 （2）需求层次的不断变化 （3）制度的不断完善
（4）激励的重要性
2 激励的基本理论
2 激励的基本理论
2.1马斯洛的需求层次理论
①美国社会心理学家马斯洛 ②两个基本论点：人是有需求的动物，只有尚未满足的需求才能影响行为； 人的需求都有轻重层次，某一层需求得到满足之后，另一层需求才
随着消费者对某种商品消费量的增加，消费者从该商品连续增加的每一消费单位中 所得到的效用增量即边际效用是递减的。