第三章 计 划
第一节 计划工作


一、概述： 1、计划的概念：包括制定计划、执行计 划、检查计划执行情况和调整计划。 2、计划的作用： 指明方向，减少不确定性的影响，减少 无序和浪费，有利于管理与控制。
二、计划工作的内容


计划工作的核心内容是确定目标与实现目 标的途径，它要预先决定以下几方面： （1）做什么？（What）目标与内容 （2）为什么这样做？（Why）原因 （3）何时做？（When）时间 （4）何地做？（Where）地点 （5）何人做？（Who）人员 （6）如何做？（How）方式、手段
四、计划的过程

分析状况 确定目标 确定前提条件 拟订备选方案
拟订派生计划 编制预算 选择方案 评价备选方案
五、计划的类型



1.从广度分：战略性与作业性计划 2.按层次分：（P59图2－2） 宗旨：组织是干什么的和应该干什么 目标：它是组织在一定时期要达到的具体成果 战略：是指确立组织的基本长期目标，合理分配必 需的资源以实现组织目标。 政策：是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活 动的方针和一般规定。 规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取 某种特定行动的规定。
七、计划的方法


1.滚动式计划 优点：针对环境变化调整 2.计划评审技术：时间事件网络分析法 3.运筹学方法 4.计划-规划-预算方法 5.投入产出法
甘特图
计划 采购 执行
制造
装配
八、关于计划的误解


1．不准确的计划是在浪费管理者的时间。 2．计划可以消除变化。 3．计划降低灵活性。 4．计划关系到组织的发展大计，和中、 基层管理者无关。 5．计划是计划部门的事，和其他管理人 划吗？
六、计划的原则




1.限制性因素原则：“木桶原理” 所谓限制性因素原理，是指在计划工作中，越是能够了解和找 到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能 准确地、客观地选择可行方案。 2.合理期限的原则：“许诺原理” 所谓许诺原理，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出 的许诺，许诺越大，所需时间越长，因而实现目标的可能性就 越小。 3.灵活性原则：指管理者在制定计划时要留有余地，以便应对 各种不测事件。计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意 外事件引起的损失的危险性就越小。 4.权变原则：是强调管理者在执行计划的过程中，根据管理环 境和条件的变化，可以对计划作必要的检查和修正，以增强计 划的应变能力。

案例：科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。





科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创始人科尼家庭掌管， 并一直以制造和加工玻璃为其重点。 然而，科尼的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯 泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电 视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再 为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃 其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。 计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部 门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具 有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电 缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面 的年销售量能达到40亿美元。 第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。 第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电 子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。 科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的 玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄 心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术。提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁 真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另 一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。

程序：它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、 步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而 不是思想指南。
程序 时间顺序 规则 指导行动，但不说明时间 顺序，没有自行处理权利 政策 指导决策，给管理人员 留有酌情处理余地





规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、 规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需 要预算的支持。 预算：它被称“为数字化”的规划。 3.按时间分：长期、中期、短期计划 4.按职能分：业务、财务、人事计划
三、计划的性质


1.目的性 2.首位性
计划目标和 如何实现目标 解决

3.普遍性 4.效率性 5.创新性
什么样的组织结构？ (组织) ——帮助我们知道 需要什么样的职工？ (人事) ——关系到要有何种指导 指导和领导职工？ (领导) ——确保计划成功 提供控制标准 (控制)




案例：伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司， 后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占 有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现 在。 爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的 控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的 问题雪上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和 品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移 了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、 高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。 施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太 慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市 场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造 商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球 产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直 拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行 车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行 车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的 一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行 车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。