零售终端管理
2020年4月30日星期四
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
零售终端规范管理
• 体现在两个环节： • 1、企业对终端工作人员的
管理 • 2、终端工作人员对零售终
端网络的管理。
• 什么是零售终端网络 ？
•
对终端工作人员的管理
• 终端工作人员主要的工作在市场上。不能直接 监督。
• 终端工作人员管理固定的零售终端，日复一日 ，易产生厌倦情绪以至丧失工作兴趣。
• 经销商：7家（×每周2次×4周）=56次
• 二批商：21家（×每周1次×4周）=84次
• 终端A：10家（×每周1次×4周）=40次
• 终端B： 44家（隔周回访×2次）=88次
• 终端C：100家（每月1次）=100次
•
共计182家 （每月回访次数=368次）
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行程安排
省略
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销售人员访客行程工作规范
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4、计算工作量，确定所需管理人员
人数
每人每日回访18次×每月22个工作日=396次 工作量3140次/396次=8位管理员
考虑人员不足，减低终端管理C的数量， 从1800家减至500家，则工作总量为1840次
工作量1840次/396次=5位管理员
•
5、分配管理员负责的客户
• 5位管理员，每人平均负责：
1、销售人员必须根据自己所管辖区域的销售客 户的具体情况，按照每周的工作天数，客户拜 访频度及客户地理位置的远近，编制适宜的访 销线路，保证区域内的所有客户都能按照规定 频度执行访问，并对每天的工作时间做统筹安 排，以确保每一客户都有足够的访问时间。
2、销售人员访销当天，必须严格按照规定的拜 访步骤进行访问，认真做好访销记录，将完成 日报交主管审阅签字认可，在访销中遇到的问 题应及时向主管报告并提出建议。
—— 共35家
1、列出名单
二批商 1、 2、 3、 4、 、
—— 共105家
终端A 终端B 终端C
1、
1、
1、
2、
2、
2、
3、
3、
3、
4、
4、
4、
、
、
、
——
——
——
共50家 共220家 共1800家
•
2、确定管理员每日必须回访次 数
通路的变化： 从重视经销商阶段进入重视零售终端及重视消费
者阶段，经销商管理员也必须管理部分零售终 端。 从松散型通路管理模式进入积极型的管理模式。
每人每日拜访不少于18-20客户！（包
括经销商、二批、终端零售点）
•
3、确定各类客户必要回访周期
经销商- 每周2次×35家×4周=280次 二批商- 每周1次×105家×4周=420次 终端A- 每周1次×50家×4周=200次
终端B- 隔周1次×220家×2周=440次
终端C- 每月1次×1800家=1800次 每月工作量总计3140次
•
•
2、确定回访周期：
按A类每周1次，B类每2周1次，C类每月1 次，制定行程计划表（Journey plan）。
终端管理人员每日回访多少家终端零售点 决定于其具体任务所需时间，如：铺货 、进货记录、产品陈列、张贴POP、价格 控制、客清关系、报表反馈等。
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3、明确目标、具体任务：
工作目标必须明确； 每日回访次数； 产品陈列水平； POP的应用； 准确记录终端销量、价格等资料； 监督串货、倒货的发生； 每日总结自己的工作； 评价目标完成的情况； 及时呈报报表。
•
4、回应：
• 对终端人员所反映的问题，给予 重视，给予会应；
• 体现终端人员的价值； • 增强归属感、认同感，提高其工
作积极性。
•
终端工作人员对零售终端网络的管理
• 分3步骤对零售终端网络进行管理： 1、终端分类分级：
在管理区域内，按零售店的类别、销量 、形象价值、位置价值等分为A、B、C三 个等级； A类点最为重要，B类次之，其他为C类 点。
• 加强岗前、岗中培训； • 管理者陪同拜访，给与
指导，解决问题； • 测定培训需要，制定培
训计划； • 提高业务水平； • 增加团队稳定性
•
3、终端监督
• 管理者做定期的、不定期的 走访市场，做客观的记录、 评估，并公布结果，反映终 端人员的工作情况；
• 建立竞争激励机制； • 给于适当的培训机会； • 最后优胜劣汰。
•
如何编排回访行程？
1、列出经销商、二批商、终端零售点 A,B,C的名单。
2、确定管理员每日必须回访次数。 3、确定各类客户必要回访周期。 4、计算工作总量，确定所需管理员的人数
。
5、划分地区，分配各管理员负责的客户（ 经销商、二批、终端A,B,C)
6、编排回访行程Journey plan.
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经销商 1、 2、 3、 4、 、
• 一旦管理失控，消极散漫之风随之蔓延，严重 影响整个销售团队。
• 必须有一套完善的管理制度来约束工作人员的 行为，并给予工作上的指导。
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从4方面进行管理
• 1、报表管理：严格的报表制 度（压力、克服惰性、有目 标、有计划、有规则）
• 2、简易报表（工作日报表、 周报表、月总结表）
•
2、培训和锻炼