• 1、“让听得见炮声的人来决策”。 • 让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制 和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组， 形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。 这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”， 而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融 资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合 管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮 助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公 司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部 的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理 团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从 点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准 确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用 的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根 绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一 并减去。
四、华为铁三角经典三句话
• 而流程、组织、IT是管理的核心要素，如何构建面向客户， 以客户为中心的端到端、结构化流程，并搭建流程型组织 （而非职能型组织）？
• 这是老板和高管们必须重视并坚持不断思考的问题。
• 华为的实践经验或许能给其他企业一些参考！华为几年前 决心投入巨大财力物力人力启动了LTC（Lead To Cash， 从线索发现到收到回款端到端拉通整个业务流程）变革项 目，在项目运作中，重构了端到端（End To End）的，结 构化的以客户为中心的流程，本人许浩明有幸作为方案组 核心（相当于LTC研发）参与此重大变革项目，当时我们 华为方案组参考借鉴美国埃森哲顾问团的意见，结合华为 各种实际业务场景和现状，经过无数场讨论、争论后，梳 理并再造出了新的业务主流程，并且还和其他咨询公司合 作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI 解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方 案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板， 还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组成果不仅是 “生硬而冰冷”的新主流程，而是整个业务体系升级（包 括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等 等）。
• 系统部铁三角主要作用是为项目（群）铁 三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角 色资源的来源以及业务能力的建设平台
• 任正非说，系统部里的三角关系，并不是 一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在 一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战 单元。它们的目的只有一个，满足客户需 求，成就客户的理想。
九、华为铁三组织能力要求
• 这个组织变革思想学习了美军的作战模式。
三、华为铁三角的精髓
• 1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是，在市场的最前端， 强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角 对准的是客户。
• 2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒， 形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说，公司业务开展 的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不 是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一 致，思想统一。 • 2、赋权到位：项目铁三角引入项目制授权，来增强一线 决策层级，实现决策前移，项目制授权包括合同盈利性、 合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外，在项目的 立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关 闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请 按程序审批。
华为LTC业务流程下的 核心组织“铁三角”孙汗青 中国讲师 Nhomakorabea院执行院长
• 企业间的竞争就是管理的竞争(这里的“管理”是指广义的 管理，包含市场定位、市场规划、市场拓展、战略管理、 产品研发与规划、员工激励、服务管理、财务管理等 等......)，绝大多数企业（尤其是中小企业）要么正在倒闭， 要么在倒闭的路上，少数企业重视管理，不断地提升管理 水平，使得企业在残酷的市场竞争中获得一定优势继续 “活下去”，极少数企业（如华为）保持危机感，不断地 “折腾”变革创新，驱使组织与员工远离“舒适区”，长 期坚持艰苦奋斗，从而获得竞争优势，PK掉市场对手，构 筑起宽厚的“护城河”，最终获得良好的发展.......。
五、华为铁三角构成体系
• 华为铁三角体系包含两个方面： • 1、项目铁三角团队：代表华为直接面向客
户的最基本组织以及一线的经营作战单元， 是华为铁三角模式的核心组成部分。 • 2、系统部铁三角组织：是项目铁三角各角 色资源的来源，以及项目铁三角业务能力 的建设平台。
六、华为铁三角核心角色
• 三个角色： • AR（ Account Responsibility，客户经理/系
统部部长） • SR（Solution Responsibility，产品/服务解
决方案经理） • FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订
单履行经理）
• 1、AR客户经理：是相关客户/项目（群）铁 三角运作、整体规划、客户平台建设、整体 客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的 第一责任人。
• 3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内，华为 项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相 关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定 等重要权利。
• 4、贴近客户：铁三角团队需要深入理解客户，熟悉客户 的组织结构图，所在部门、岗位、职务、权限、运作流程； 洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上 的所有关键客户和角色。
• 高效的铁三角组织需要具有两个方面的能 力：
• 1、面向客户的能力：包括客户洞察力、线 索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案 的应对能力、客户期望和客户满意度管理 能力、项目交付和服务能力等。
• 2、面向公司内部的能力：包括角色认知能 力、经营管理能力、内部资源获得能力和 整合能力、资源优化配置能力等。
• 5、角色转换：客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向 综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合 解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客 户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。
八、华为系统部铁三角体系
• 华为项目铁三角基于项目设立，具有任务 性和阶段性的特点。
• 华为系统部铁三角组织由销售业务部、解 决方案部和交付与服务部构成。其作为服 务客户的部门而存在，是一个相对稳定的 职能组织形式。
一、华为铁三角在LTC主流程里
怎么定位？如何运作？
• 在整个主流程里，“铁三角”是核心角色，从头到尾作为面向客户、 以客户为中心的核心组织进行紧密合作，确保项目质量。一般来说 “铁三角”的其中一角AR（客户经理）担任这个团队的Leader/项目 经理，其他两个角色SR（解决方案经理）和FR（交付经理）做辅助。 当然，在整个流程运作过程中，三个角色的投入及作用在不同阶段会 有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理线索阶段，客户经理作用 非常关键，Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色 SR和FR进行辅助；到了MO（Manage Oportunity）管理机会点阶段， 重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等，显然解决方 案经理在这阶段工作很多很关键，所以这个阶段往往SR会牵头张罗事 情，AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑，FR交 付经理配合SR输出解决方案；到了MCE（Manage Contract Execution）阶段，合同已经签下，开始交付，这时FR就会变成这个 团队的牵头人，AR和SR进行配合。“铁三角”在整个主流程中作为 一个团队进行滚动运作，如下图所示：
• 2、SR解决方案经理：是客户/项目（群）整 体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解 决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客 户群解决方案的业务目标负责。
• 3、FR交付经理：是客户/项目(群)整体交付 与服务的第一责任人。
七、华为铁三角为什么能落地？
• 华为推进铁三角模式有五个动作： • 1、责任到位：项目铁三角第一责任人由客户经理担任，
• 3、交付经理（FR）：需要具有与客户沟通交付与服务解 决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方 资源的把握能力。