模拟试卷D《管理伦理学》模拟试卷D考试形式：开卷考试时间：120分钟一、名词解释（每题5分，共20分）1、终极价值与工具价值。

2、组织文化3、信誉战略4、SA8000二、简答（每题10分，共40分）1、简述两阶段决策程序2、简述个人道德发展阶段3、简述守法战略的局限性4、简述诊断性评估三、论述题（每题20分，共40分）1、组织文化对于企业来说有哪些功能？2、如何有效的落实企业伦理价值体系？《管理伦理学》模拟试卷D 答案考试形式：开卷考试时间：120分钟一、名词解释（每题5分，共20分）1、终极价值与工具价值。

所谓终极价值观念，是指人们对人生的终极目标或最终生存状态的信念；工具价值观念则是指人们认为是正确的达到终极价值的手段或行为方式。

2、组织文化所谓组织文化，简而言之就是组织为了应付内外环境并在这些环境中指导其成员的行为，而在组织内发展起来的一组共同的假定、信念和价值观念。

3、信誉战略伦理问题并非为了防止不道德的行为给企业或自己带来损害，而是为了更好地指导企业或自己的行为来满足其他利益相关者的需要。

企业伦理就并非一件纯外在强制的事情，而是一种在外部的约束条件下完善自我的自觉努力。

4、SA8000社会责任标准“SA8000”，是全球首个道德规范国际标准。

其宗旨是确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。

SA8000标准适用于世界各地，任何行业，不同规模的公司。

二、简答（每题10分，共40分）1、简述两阶段决策程序初步筛选阶段。

这一阶段的工作目的是要缩小选择范围。

在这个阶段我们可以采取最低要求的筛选办法，即决策者给评估决策所需要考虑的各个方面如经济、政治、技术、社会、伦理等方面各指派一个最低要求，并根据这些最低要求，将不符合任何一个方面的最低要求的备选对策统统从可选择的范围内去除。

总分排列阶段。

这个阶段的工作主要是做三件事：首先，把评估决策所需要考虑的各个方面的预期利弊加以量化。

然后，按照评估决策所需要考虑的各个方面的相对重要性，分别给它们指派一个权重。

最后，将每一种对策的每个方面的预期量化得分乘以这个方面的权重，并将每个方面所得出的结果予以加总。

2、简述个人道德发展阶段前常规的（以个人为中心的）水平。

阶段1：道德的标准是有形的后果，正确的行为是为了避免惩罚。

阶段2：道德的标准是个人需要的满足，正确的行为是为了满足自己的需要。

常规水平（以团体为中心）。

阶段3：道德的标准是得到他人的赞许，正确的行为是为了他人把自己视为好人。

阶段4：道德的标准是合法，正确的行为是为了遵循法律与权威。

后常规的（讲原则的）水平。

阶段5：道德的标准是尊重个人的权利和社会的一致，正确的行为是为了遵循社会契约。

阶段6：道德的标准是普遍的原则，正确的行为是由于认识到了正义和公平的原则以及普遍的人权。

3、简述守法战略的局限性首先，就守法战略本身的目的而言，其效果是有限的。

法律作为社会对以往不道德行为的反应，其包含的内容总是有限的，并不能对潜在的或新出现的不道德行为起作用。

其次，对于追求卓越的企业来说，法律作为道德标准，其指导作用是极其有限的。

法律是一种必须适用于每一个人的底线道德，它只能规定一般企业普遍能够做到的事情，追求卓越的企业也无法在现有的法律中得到什么指导。

第三，守法战略是不符合现代管理伦理精神的。

守法战略强调的是减少自主决策权、增加监督和对违规行为的处罚，这就会破坏信任，与现代管理的放权精神背道而驰。

4、简述诊断性评估诊断性评估的目的是要根据企业伦理建设的目的找到企业问题所在，以便针对问题制定伦理价值体系，大致应该包括三个步骤。

第一，根据企业的行业特色对企业存在的伦理问题和可能面临的道德风险进行调查研究。

第二，深入研究企业的具体运作活动。

详细考察企业的运作机制。

第三，确认企业所存在的伦理问题和可能面临的风险。

诊断性评估可以由企业内部的人来做，也可以由企业外部的人来做。

相对来说更适合企业外部的咨询顾问来做。

诊断性评估使用的方法主要是社会调查方法。

常用的方法是问卷调查和实地调研。

三、论述题（每题20分，共40分）1、组织文化对于企业来说有哪些功能？组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。

但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。

组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。

同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

组织文化的正功能包括：（1）组织文化的导向功能。

组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。

组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。

组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。

组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。

组织文化强调以人为中心的管理方法。

它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。

组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。

组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。

一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。

组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。

在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

组织文化的负功能包括：（1）变革的障碍。

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。

这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。

当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。

因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。

但组织文化作为一种与制度相对的软约束。

更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。

当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

（2）多样化的障碍。

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。

管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。

但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

（3）兼并和收购的障碍。

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。

近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。

如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。

所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

2、如何有效的落实企业伦理价值体系？为了落实企业的伦理价值体系，根据一般的管理学原理，管理人员应当做好以下五个方面的工作。

（1）组织协调。

组织协调主要包含两方面的工作，一是要在各个管理部门之间进行协调，统一步骤；二是要建立专门的机构，有专人负责。

关于第一方面的工作，就是要调整其他各项管理工作的目标和任务，使它们不与企业价值体系的落实发生矛盾或冲突，而要使之协调一致。

例如过分强调短期利润目标或制订单一的员工评估标准，就会给员工造成很大的压力，使员工忽视行为的道德方面，甚至作出违法的事情。

要特别注意下面这些系统与企业伦理价值体系的一致：领导和指导系统、员工的雇佣和提升制度、对员工的评估和报酬系统、企业的计划与目标的制定、预算和资源配置、信息交流系统以及监察和控制系统。

关于第二方面的工作，可以在董事会或管理高层内设立专门的伦理或公司责任委员会或办公室，也可以设立临时的由企业各职能部门领导组成的企业伦理委员会，并由某个高层领导负责，来统一负责协调处理这方面的事务。

（2）宣传沟通宣传沟通的工作主要也是两个方面的工作。

一是要由人事部门组织对全体员工进行培训。

培训可以分期分批地进行，但是一定要在事先作好充分的准备。

要配备较好的培训师资和培训材料，保证培训的质量。

二是要以各种形式进行宣传和沟通。

例如创办企业报纸，举办各种形式的报告会和座谈会等等，以造成一种热烈的氛围，加强宣传和沟通的力度。

（3）榜样示范员工对于企业伦理框架和企业行为规范的理解和掌握，最终是要通过领导所树立的榜样或范例达到的。

榜样的行为所传达的信息远比任何伦理的陈述要清楚，榜样对员工行为所提供的指导要比任何说教有力得多。

清楚有力地用榜样来说明所提倡的伦理价值，会加强员工对这些价值的认可和尊重，尤其是当坚持原则会冒风险，后果不明确时，这种做法就特别有力量。

树立榜样主要是指企业领导的以身作则，即通过自身的行为和对各种事务的决策为企业制订的伦理框架和行为规范所做的注释。

（4）应对外界的压力当竞争者使用回扣或贿赂来争夺市场份额，或者为了控制成本而不顾工人的安全，或作出其他不道德的事情时，负责任的企业就会发现自己处于非常不利的地位。

而在法治不健全，不能对负责任的工商活动作出有力支持的地区，追求较高理想的企业会发觉，自己为了保持竞争力不得不放弃各种伦理标准。

在这种情况下，为了继续实施伦理战略，追求企业信誉，就必须要设法改变外部条件。

企业应当作出各种努力，与新闻媒介、行业团体、政府乃至外界的社会组织合作，对现行的行业做法和法律法规进行改革，改变那种不利于伦理追求的外部环境。