(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程 项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。 各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循 环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母 体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着 企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项 目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
现场管理者的角色
• 现场管理者是 指挥者，明确方向 ；
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现场管理者是 教 练， 教他做事 ；
现场管理者是 导 演，筹集资源调配工作 现场管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音；
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现场管理者是 助推器， 激励和推动下属 ；
现场管理者是 个人楷模，为员工以身作则
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现场管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ；
基层管理者如何建立威信
如何建立起基层督导者的 威信－权利的基础
合法权－组织制定
报酬权－利益引诱 强制权－惩罚威胁 专家权－专业技能 强
弱
典范权－人格魅力
成功与失败的现场组长
小组研讨 5
状况
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标
忙碌的小马
小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔 主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司 这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场， 最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决， 如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都 立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下 班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不 成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自 己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但 同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放 心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他 没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了 不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？
督导者相对员工而言意味着……
好“教练”比好“球员”更重要
“计划”比“埋头苦干”更重要
“团队”而不是“独立” “救火者”变为“ 预防者”
现场与管理
什么是管理
管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、
最经济的方法完成。-----泰勒 个人理解：制定目标和实现目标的过程
所谓管理是指透过他人完成业绩----哈佛商学院 （Management is getting jobs done through是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在 问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标 准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能 使PDCA循环转动向前。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、 系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
管理人员必备技能
现场一线管理技能
现场管理人员必备技能
员工对业务 不知道 不能做
作业指导 Job Instruction 人际关系 Job Relations
对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽
不熟悉
有苦恼
T.W.I.
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
作业改善 Job Methods 作业安全 Job Safety
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规 定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标 准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的 过程则称之为标准化。 那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误 的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。
安全作业管理 危险
现场管理者的角色定位
安全意识淡薄 不遵守安全规定
TSP 1
现场一线主管管理技能训练
第一单元
现场管理者的意识与角色定位
课程目录
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忙碌的小马 什么是管理 企业所需要的人才 现场管理者应具有的意识 现场管理者的行动指南 失败的现场管理者与成功的现场管理者
什么是管理
发现差距，持续改善
控 制
与下属共同个人发展目标 工作教导—教他做事 反馈——告诉他好或不好 激励——让他开心的做事
协调
组 织
人员的选拔与招聘
领 导
下属职责的分配及分工 资源的调配和运用
五、管理工作的内涵
SDCA与PDCA
A
C P D
A
S
C
D
PDCA 最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以 又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ PLAN）--计划；D（Do)--执行；C （CHECK)--检 查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成 功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的 问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环 完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。 在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
现场管理者不是 警察，事后监督； 现场管理者不是 消防队员 处处抢险 。
案例：张领班遇到了什么问题？
张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对 他十分了解和亲近。 随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在 下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经 十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和 抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是 公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多 问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公 司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工 说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这 样“ 但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工 作压力太大，上司对他也很不满，他的话‘权威’也越来越小 …… 问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友， 给他什么建议？
良好标准的6个制定要求
1、目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能 保持生产出相同品质的产品。
2、显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个 结果，应该描述如何上紧螺丝。 3、准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要 小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释 标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。 5、现实——标准必须是现实的，即可操作的。 6、修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是 按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的 反映。
成功
失败
1. 这不是我的错，是…… 2. 都是因为我的努力 3. 运气不好/他们不配合 4. 找借口/逃避 5. 已经很不错了 6. 出于无奈/草草了事 7. 评头论足，尽是不足 8. 看好看/表面一套 9. 明天再说吧 10.排斥/找麻烦 11.利己主义 12.留有余地
成功与失败的现场主管
状况
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
2. 现场为什么重要
•现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低
•现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关 •现场是信息的源泉、改善的源地
生产活动的要义：
输 入
人员M 环境
质量Q 成本C
输 出
产品P 客户
设备M
原料M
工作流程
作业方法M
交期D
服务S 安全S 士气M 效率P
资金运转
企业喜欢的人才
件;
D是执行(Do),即执行质量体系文件; C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查; A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置. 不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标 PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管 理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。 没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
管理就是维持与改善---日本、今井正明
管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过 计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程 。
管理的框架
规划部门及个人发展目标 确定工作重点及计划 5W1H
定期评估与检查 重点问题的分析与处理 部门系统构建及流程的完善
计 划
上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理
成功
是我错了，马上改进 幸运/大家努力结果 努力不够/方法不对 又得到一次进步机会 还不够好，继续努力 站高一层/为他人服务 降低身份/看到优点 尊敬/辅助 每天进步一点 尊敬/学习/超越 团队优先 树立高目标
失败
1. 这不是我的错，是…… 2. 都是因为我的努力 3. 运气不好/他们不配合 4. 找借口/逃避 5. 已经很不错了 6. 出于无奈/草草了事 7. 评头论足，尽是不足 8. 看好看/表面一套 9. 明天再说吧 10.排斥/找麻烦 11.利己主义 12.留有余地