预算管理部
经理 项目经理 预算员
工程管理部
经理 项目经理 供应商管理/ 工程开发专
员
规划设计 部
客户服务部
经理
经理
规划师 建筑师
客户俱乐部主 管
客服主管/客 户关系主管
热线接待员
职位评估结果—万通总部之二
Dept 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49
48
47
在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策 进行了全面的阐述。
二、薪酬设计的基础：职位评估介绍
目的
• 衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系
• 为与市场的竞争性比 较提供框架
• 澄清组织对职位之间 关系的认识
步骤
1 职位评估
2. 设计内部职位级别
体系
• 机构澄清
职员
职位评估结果—万通总部之一
Dept
公司高层
董事会秘书处
业务开发部
市场营销部
61
副总经理
秘书长
60
59
总经理助理
58
57
经理
56
55
经理
54
53
市场副经理/销售
副经理
52
51
50
49
董事长事务助理/公司治理事 务助理/投资助关系事务助理
开发专员
48
董事会事务助理/股权证券事
务助理
47
46 45 44 43
因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。
2002年薪酬调查显示: 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力
年度固定工资
300000 250000 200000 150000 100000
50000 0 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 PC
10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
年度总收入（工资+奖金+福利）
500000 400000 300000 200000 100000
0 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 PC
10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
背景介绍—万通薪酬结构设计过程
2001年底至2002年5月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标；
薪酬结 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策
一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性
2001年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自1996年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。
年度总现金收入（工资+奖金）
400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000
0 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
PC
10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。
万通公司职位等级分布
61
60
高级管理层
59
58
57
56
中层管理层
55
54
53
52
中低管理层 高级专业人员
51
50
49
中初级专业人
48
员
47
46
45
44
43
进入普遍工资结构的级别将从职级43到61
薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力, 有一个良好的职业生涯发展机会。
建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。
财务管理部
会计部
经理
经理
主管
投资主管/融资 主管
副经理 会计主管(广场/新概念)
会计主管(总部)/会计主管(税务工资 )
会计主管(子公司)
企业发展部
经理 研究专员
46
45
业务助理
44
43
银行出纳
人力资源部
总经理办公室
经理
经理
信息经理 行政经理
人事专员
信息专员
总经理秘书/机要 档案管理员
行政助理 信息文员
2002年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。
万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。
公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。
3 分析组织机构图的相对
合理性
问题
• 角色責任 • 一致性 • 批准
• 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬
• 汇报 • 职位名称体系 • 继承计划
职位评估目的及作用
该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别
进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
2002年6月至9月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（WILLIAM MERCER）与亚太方兴联合 为北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。
美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行 评估的所有岗位,并已应用于数千家跨国企业与中国企业。2002年8月，万通依此进行了所 有岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职 位及外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。
前台/司机
法律部
经理 律师 法律助理
公共关系部
经理
财经公关专员 形象建设专员 品牌管理专员/中城房
网执行专员 中城房网助理
三、万通制订薪酬策略的目标
根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。
优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。