公司总经理在工作会上的讲话稿公司二届三次职代会已经胜利闭幕。

今年的职代会报告，公司非常重视，报告对年的工作进行了认真总结，对年工作进行了认真分析，提出了年的各项指标，提出了六个方面的措施..都非常有针对性，每一句话都有丰富的内涵.希望大家结合实际，认真解读，并根据自身存在问题.制定相应措施,切实落实到位。

去年，公司的企业营业额、新签合同额、企业利润、员工收入再创历史新高，主要经济指标在股份公司系统名列前茅；“宏图项目"目标顺利完成;产品结构取得进一步完善和突破;各项管理工作稳步推进，尤其是公司全面开展”标准执行年“主题活动，项目管理水平有了进一步提高。

可以负责任地讲，一局的项目管理水平在股份公司系统内处于前列，公司继续保持快速健康发展良好态势。

新一年的形势已经明晰,任务也巳确定。

今天，我们紧接着召开工作会议，就是要全面贯彻职代会确定的” 流程管理年”的管理主题..迸一步安排部署各项工作，统一思想、凝聚力量，构建全面协调可持续发展的优秀企业。

今年工作总体上讲就是开展好一个主题活动,拓展两端市场、加强三个建设，抓好四项管理。

具体地讲就是以全面开展”流程管理年”这一主题活动为中心，激活生产经营链条，推进精细化、标准化管理；以巩固传统产业、拓展上游和下游两端市场为重点,提升市场开发层次；以人力资本建设、作业层建设、责任文化建设三个建设为抓手.挖掘内外部资源潜力；以目标管理、收入管理、财务管理、科研管理,四个方面的管理工作为重点，进一步规范企业管理行为，提升企业管理水平，切实提高企业经济效益。

-、强势推进流程管理，夯实管理基础,提高盈利能力近几年，公司永续经营、持续发展为目标的思路..是基于前几年我们人力资源和规模之间的矛盾提出的判断,也就是理性控制规模、提高发展质量的总体要求,随之在年开展了制度建设年、年执行力建设年、去年的标准执行年到今年,我们确定的主题活动为流程管理年。

应该说从年到年这四年来，这几项活动的开展，就是一个循序渐进的过程•是一种上升递进关系,这几个主题年活动既有内在的必然联系，又有外延的形式统一，紧密关联、不可分割。

如果说制度建设年是为提高企业发展质量，梳理构架生产经营活动过程体系，形成企业管理的“基本法";执行力建设年确定了团队的执行能力要求，构建了执行责任体系,标准执行年为企业标准化管理打下基础，二者构成了企业管理的"实体法”；流程管理年则是前面所有主题活动的延续,是对企业管理斑条持续优化、系统化，并形成企业管理“程序法"的过程,也是促进企业标准化、精细化管理.实现企业发展质量的不断提升的必然要求。

（一）要深刻理解、正确把握流程管理目前，企业制度体系基本健全，各级组织目标基本明确.岗位责任设计基本到位,绩效考核渐入正轨，但为什么企业盈利水平、职工收入与经营规模相比仍然不成比例?其深层次原因还是管理链条之间'条块与现状、组织与个人、制度与习惯等管理链条之间还没有有机融合，没有系统化，更没有简单、具体、易操作地融入各个管理单元和个人岗位实践之中。

21世纪的管理哲学认为:管理者要做好企业，必须解放自己。

目前我们企业各级管理者在管理过程中经常性充当”救火队长”，羁绊于例外事项之中，四处奔忙，没有精力顾及重要但不紧急的事情,这样导致效果不理想.原因就是企业各项管理工作的程序、标准等没有建立起来.考核无法客观，更不能及时，激励与约束机制建立也没冇可追溯的依据。

然而流程管理就是从精细化管理目标出发，设定出了各级层次在各自岗位要做什么？怎么做。

上下接口是谁?什么时间完成?标准是什么？出现差错怎么纠偏等等系列问题。

流程管理优秀的企业仅要求每一层管理者就做两件事:对高层来讲，一是研究行业情况，提岀企业战略、战术及目标;二是根据客观的人力资源分析正确用人。

对中层来讲，一是深入理解高层提出的企业战略战术B标,经过解析.根据市场和管理环境的变化修改落实到本部门、本系统管理流程上;二是解决例外事项。

对基层来讲,一是不折不扣地严格按流程和标准进行管理和操作;二是结合实际，根据流程运行情况，提出修改意见.•交上级决策进行持续优化。

如果每一层都能各尽其能、各负其责,企业就会像工厂的流水线一样，处于顺畅、可控的范围之内,管理链条之间必然衔接有序、运转流畅，企业管理水平的提高则水到渠成。

流程管理的主要内容是运行程序、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合，运行程序指导每位员工在岗位要做什么.执行标准明确工作怎么做，绩效考核促进员工不断提高工作效率和工作质量。

有了明确的目标、健全的体系、激励与约束的机制作有效支撑•所有管理链条将被完全激活，企业的执行力势必能得到大幅提升,企业管理潜能将会得到进一步释放。

（二）以项目为切入点，强力推行流程管理项目管理是企业管理之重心、效益之源泉，项目管理同时也是我们施工企业各项管理工作的根本。

所以今年我们流程管理的重点是推进项目流程管理。

项目流程化管理之后，我们将根据项目流程再造过程中, 发现企业管理体系的短板和缺陷,迅速进行补强•.并将流程管理逐步推广到其它业务，最终实现企业整体管理的标准化、精细化目标。

在项目流程管理的推进过程中，要把握好以下几个问题：1、正确处好项目管理流程再造与《工程项目管理标准》执行的关系。

大家要深刻认识到，流程管理和《工程项目管理标准》之间不是相互独立，而是有机结合、协调统一。

项目流程再造是为了全面实现《工程项目管理标准》要求，而采用的实现工具和有效手段,推行项目流程管理的核心和重点仍然是”标准“。

我们就是要通过推进项目流程管理,把《工程项目管理标准》落实到岗位、落实到管理工具.并通过管理过程的可追溯性，落实到项目所有管理节点，系统整合项目所有管理制度,实现项目管理目标。

2、以过程控制为核心，用流程升级《工程项目管理标准》。

我们通过全面推行《工程项目管理标准》、大力开展”标准执行年”主题活动，公司项目管理水平应该说得到一定提高。

但在实践过程中，我们发现《工程项冃管理标准》本身还存在缺乏操作所需的表单化、参数化的载体和工具等不足，导致执行不到位，落实不力。

今年推行项目管理流程再造，就是要以过程控制为核心，系统梳理项目各业务工作，全面升级《工程项目管理标准》，确定科学经济的执行路径。

这个过程要分三个阶段有序进行:第一阶段是分解再造《工程项目管理标准》。

各职能部门在这个阶段中要按项目业务体系对《工程项目管理标准》进行分解,对照工作实际，然后再优化和完善，删除冗余的工作环节和工作节点，补充表格化、参数化、程式化的业务流程模块，这些固化的模块将是我们项目管理流程的载体，使我们每一名员工的工作就像”做选择题“一样简单明了，工作程序、内容都实现标准化，克服管理的随意性和模糊性;第二阶段是根据项目运行各个环节的节点,建立全员岗位责任制，并设计标准参数.根据固化的模块.控制的节点和资源的流向，确定出对应岗位责任人、责任权限、责任期限、执行效率和完成质量等工作标准。

根据责任制将工作任务、工作目标.科学明确地分解到各个岗位,形成业务之间、岗位之间的无缝链接，做到职责清晰、责权分明，确保每个岗位从业人员都能顺利地履行职责;第三阶段是实施绩效考核。

就是要根据建立的全员岗位责任制，确定绩效考核体系，通过员工工作质量和效率，以绩定分，按分记酬，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣,充分调动全员认真推行流程、执行标准、落实岗位责任制的积极性。

3、加强组织领导，保证项目管理流程有序推进。

项目管理流程再造是一项复杂而繁重的系统工作。

各单位的领导层、决策层要充分认识其重要性、紧迫性。

我曾经讲过..任何工作，只要领导重视，没有做不好的,在座的各位都是领导，希望同志们以身作则,带头制定流程、推行流程、优化流程。

流程运行前，各单位要健全流程实施领导机构，及时制定出系统的推进计划,按计划、分步聚、有条理地推进;运行过程中要加大执行检査力度。

通过定期检查、自查自评、相互测评等多种手段来加大执行力度，提高执行效果; 同时，还要注重持续优化，在流程运行过程中，一旦发现操作不畅，则马上进行改进,不断协调和优化流程, 最终达到操作程序更顺畅、执行任务更简单。

去年年底，我曾通过司办要求大家对公司整体工作提出意见和建议，天域公司的朱崇华关于流程管理说了一句话，叫”简约而不简单”，这是一个服装品牌的广告词, 但我认为对流程管理的过程和结果形容的非常到位。

可以讲，管理流程再造是我们企业管理的一次革命，工程浩大、任务艰巨.在流程再造的过程中.要考虑方方面面的因素.这个过程是复杂而痛苦的;但流程基本定型后，结局必然会简单而冇效。

简约是管理流程所要达到的表现形式，不简单则是管理流程所包含企业战略、战术、理念、规范、文化等内容的深刻内涵。

二、依托主营业务,拓展上下游市场，不断提高营销质量去年，公司在市场营销方面虽然势头良好,但是经济增长点单一、产业链条不完整等诸多不足依然存在。

今年,我们要在巩固主业的基础上，全力拓展上下游两端市场，通过营销链条的完善,使公司的运菅模式由单一施工服务模式向资本运营和产业上下游转变；山生产经营商向投资开发商和承包商转变，在转变过程中，做好主业是基础.拓展上下游市场是重点，提升营销质量和营销规模是目标。

（一）理性扩大主营规模，持续提升行业优势。

传统产业作为我们的主业市场，是企业做大规模的保障。

从年经营开发情况看,铁路项目新签合同额110。

2亿.将近总额的一半,说明铁路仍然是企业赖以发展的主战场。

国家目前在建的四大客专线，一局都参与建设，证明市场对一局施工能力的认可度是相当高的，这是我们的大好机遇。

今年我们要继续紧盯以高速铁路为代表的技术含量高、能体现核心竞争力的项目，在确保营销质量的前提下，有的放矢，争取获得更多的份额;公司去年的公路项目比重较前两年有所下滑, 分析主要原因，主要是铁路建设高潮.导致部分单位现有资源与生产能力的矛盾日益突出，在公路市场的开发上没有放开手脚，或者是没有倾注太多的精力，这种现象与企业发展战略不相符合,弱化公路市场..不但使企业规模受影响•而且会削弱公司在公路市场的竞争力。

目前项目的大集团作战模式给企业释放生产能力带来了一定的空间，各单位一定要认真整合、深挖潜力、合理调配各类资源,积极投入到公路市场中去;从地铁领域看，我们通过五年的努力，市场已经覆盖了全国所有地铁在建城市，且盾构数量优势和专业门类齐全优势，应该说在工程局比较明显，我们要很好地借助这种优势，以己之长,趁势扩大地铁市场的份额。

去年,公司拿到的地铁总任务量是80亿左右,这说明我们在占领市场方面已经有了很强的实力，但是真正巩固一局地铁能力的，将是这80亿的任务量能否按业主要求，保质、保量、保效益地完成。

因此, 今年地铁生产是和客专施工同等重要的..要牢固树立“现场就是市场“的理念..干好在建任务.巩固地铁优势;关于海外市场，公司“走出去”的战略坚持不变•”宜大不宜小、宜专不宜繁、宜稳不宜乱”的营销策略坚持不变，公司从目前经营的海外项目看，还存在一些问题.但是我们交了学费就要有所得,海外事业是企业战略的需要.也是自身发展的需要。