领导行为理论及危难时期的领导力重塑领导理论是研究领导有效性的理论,是治理学理论研究的热点之一。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。

本文首先回顾了以权变奖励为基础的交换型领导、以及以远景激励为基础的变革性领导的概念、特征、以及其在组织运用过程中的产生的绩效激励作用。

并从美国的金融危机中认识到这种作用可能会产生的灾难性后果:道德危机与衰退螺旋。

然后本文以诚信型领导理论解决以上两个问题,并在此基础上拓宽了“全领导力模型”,以实现组织的有效与持久的增长。

标签：交易型领导变革型领导道德危机衰退螺旋诚信型领导0 引言领导理论是研究领导有效性的理论,是治理学理论研究的热点之一。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。

1978年,Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上,提出领导过程应包含交易型领导与变革型领导两种领导行为,这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路,并在实践中得到了广泛应用。

1 传统的领导行为理论1.1 交易型领导交易型领导认为,领导者与成员之间是基于经济的、政治的、及心理的价值互换的关系,领导者的任务是设定员工达成组织目标时所能获得的奖酬,界定员工的角色,提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径。

其主要特征为:1.1.1 权变式奖励:努力与奖励的相互互换原则。

承认对良好业绩给予奖励,认可成就。

领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报;组织治理的权威性和合法性为基础,完全依靠组织的奖惩来影响员工的绩效。

1.1.2 例外管理(主动的):观察并寻找那些不符合规则和标准的事件,并给与纠正。

1.1.3 例外管理(被动的):只有当不符合标准时才实施干预。

1.1.4放任型:放弃责任,回避作出决策。

交易型领导的有效性是指领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报。

1.2 变革型领导变革型领导的概念:这类领导除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人勉力,通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而超越自身利益,从而更加投入于工作中。

该领导方式可以使下属产生更大的归属感,满足下属高层次的需求,获得高的生产率和低的离职率。

变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标,下属必须接受领导的可信性。

其主要特征为:1.2.1 超越了交换的诱因,通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益,实现预期的绩效目标;1.2.2 集中关注较为长期的目标,强调以发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的氛围;1.2.3 引导员工不仅为了他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。

变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。

变革型领导的有效性:变革型领导行为的每一个因素,包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系,并能猜测员工的工作绩效。

事实上,变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标,从全新和多种不同的角度去解决问题,同时促进了员工的自我发展,可以帮助下属达到最大的绩效水平。

变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。

1.3 传统领导理论的缺陷1.3.1 道德危机——以美国金融危机为例华尔街的金融精英们制造的这次金融危机产生了严重后果。

雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭了,美林(Merrill Lynch)被贱卖给了他人,美国国际集团(AIG)、贝尔斯登(Bear Stearns)、以及房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)需要政府的救助或者接管才能活命。

沃顿商学院的管理学教授彼得?卡普利(Peter Cappelli)认为,公司令人震惊地相继倒塌,显示了整个金融服务领域领导力的大规模溃败。

①利益背离从20世纪80年代起,公司开始专注于将对执行官的激励与股东的利益统一起来。

在实际管理中,以牺牲公司整体的长远的最佳利益为代价,过度专注于个人财务目标,是领导力衰败的根源,而领导力的衰败震撼了整个金融服务领域。

在这些公司里,几乎所有的问题都根据个人的绩效表现来处理,用奖金摆平。

为取得个人的目标不惜冒险,哪怕这么做会将其他人或者整个公司置于危险境地,人们似乎广为接受这种做派。

②使命混乱房利美和房地美兼具公共使命与私有使命,促进了特有的领导力问题的形成。

像房利美和房地美这类的准公用事业私有组织在扮演双重角色时——一个角色是提高人们以抵押贷款购买住房的能力,另一个角色是在高度竞争的环境中让股东的价值最大化——会困难重重。

”与此同时,抵押贷款领域内部的压力,加剧了房利美和房地美所扮演的两种角色之间的分化。

住房抵押贷款证券化,似乎可以使它们摆脱不健全法规的控制。

房利美和房地美增加利润的压力,促使它们承担了过多的金融风险,而不是谨慎地从事银行业务。

回顾过去,为鼓励房利美和房地美之间的竞争而制定的法规,让它们误入歧途,因为这些法规增加了这些实体——并不是彻底的自由市场经济实体的压力。

奥兹谈到,领导者们或者不明白,或者无力平衡这种“公共-私有混合体”的目标。

为了让他们专注于一个清楚的使命,或许,在“公共”组织和“私有”组织之间划定一个清楚的界线是更明智的选择。

”③放任被动在今天的商业环境中,当公司走向非法的方向或者缺乏责任感的方向时,往往需要董事会为公司的方向进行修正。

但是,他谈到,这种情形很少出现,通常情况下,很多华尔街经理人选择了“无为而治”的管理方式。

经理人确信,只要自己聘到了聪明的人,并为他们的工作成果提供优厚的奖金激励,那么,公司管理自会“水到渠成”的。

卡普利曾对在金融领域,尤其是在投资银行领域工作过的MBA毕业生进行过调查,调查结果表明,这些领域的经理人表现得尤其无情而且低效。

这些经理人很少提供反馈,他们希望员工长时间呆在办公室里,即使员工的工作并没有效能,而且还会破坏员工工作和生活之间的平衡。

长时间的工作掩盖了在管理上缺乏纪律和计划的问题。

1.3.2衰退螺旋——以IEC公司为例美国哈佛大学教授罗莎贝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)发现,在组织的困难时期,随着公司员工对领导、对同事间的信任逐渐消失,组织的各种病状——保密、指责、隔阂、回避、消极以及无助感会互相强化,最终导致公司陷入了一种死亡螺旋(death spiral)。

坎特以IEC公司为例这种螺旋效起作用的情形。

①互信丧失IEC公司曾是一个高速发展的行业宠儿。

然而,当公司连续几个季度公布了业绩衰退之后,公司领导人认为,他们可以通过劝说员工进一步削减费用并更迅速地推出新产品使公司恢复赢利。

公司高层开始不断发号施令。

然而,员工们用玩世不恭的态度来对待这种更为严厉的管制。

一些员工开始尽可能地少做事,只是保持足够的出勤时间以获得年终奖金。

管理人员则与公司决策保持距离,这样他们就可对外界宣称自己没有参与决策,自己对那些决策有异议,或者说其他部门的某个人应对那些决策负有责任。

②互相指责随着问题不断增加,管理人员之间相互保密和隔阂的程度也在增加。

人们倾向于互相指责或者互相回避。

由于好事不出门,坏事传千里,并且坏消息比好消息要多,所以IEC的管理人员尽量不进行彼此沟通或与员工进行沟通。

这倒不是说他们在故意掩盖问题;他们只是常常借口工作压力增大,认为有理由取消或推迟会议。

公司CEO要求管理人员专注于改善自己的绩效,并把绩效与他们的奖金挂钩。

由于各部门领导强调要完成当前目标,公司实际上排除了跨职能或跨部门的项目。

③逃避责任所有高级经理坐在一起的现象越来越少见了。

那些为数不多的会议,常常充斥着CEO的责骂和没有任何信息价值的汇报。

没有人想提问题,因为提问题常常会引起怒气冲冲的争吵,各部门主管会指责其他主管给他们设置了障碍。

这种行为后来演变成了一种在其他人指责你之前先指责别人的游戏。

例如,IEC公司客户服务部主管就曾写了一份备忘录,列举了其他部门造成的却要由他的部门去解决的问题。

由于组织中表现优秀的人不想被表现糟糕的人玷污了名声,那些销售业绩良好的部门的员工开始公开挖苦其他部门的同事。

1.3.3总结以上两个例子显示,以权变奖励为基础的交换型领导行为以及以远景激励为基础的变革型领导对下属的绩效和满足感会产生积极的影响,然而在某种情境中,这种作用也可能会产生灾难性后果:①交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具;②它可能过度强调“底线”,因而成为一种“短期行为”,只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西;③它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下,堕入不道德和非理性的误区。

④变革型领导提供愿景规划和组织使命,但是有时候,远景本身是错误的或者混乱的,这会把公司带到入危险地泥潭并且越陷越深。

2 危难时刻的领导力重塑2.1建立诚信型领导组织中产生的道德危机与信任危机,促使人们考虑一种全新的领导理论,即诚信型领导(authentic leadership)理论。

2.1.1诚信及诚信领导的概念诚信(authenticity)是指个体拥有、了解和接受自己的价值观、信念、情感、需求以及偏好,并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。

诚信并不是一种与生俱来的内在品质,它在很大程度上取决于他人如何看待和归因,必须得到他人的认同。

诚信型领导对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响,并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。

诚信领导者对自己、对他人都是真诚的。

他们自信、乐观、充满希望、富有韧性,具有高尚的品德并且是未来导向的(future-oriented);他们对自己的思想(包括信念、价值观和道德观等)、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识。

此外,诚信领导者既可以是指导性的,也可以是参与性的,甚至可以是独裁的。

行为风格本身并不足以将诚信领导者和非诚信领导者区分开来。

诚信领导者以一种与个人深层价值观和信念相一致的方式行事,树立可信性,通过鼓励不同观点以及与下属建立协作性关系网而赢得下属的尊敬和信任,并因此而以一种被下属确认为诚信的方式来进行领导。

当这一过程传递给下属时,他们也可能以类似的、可以向领导者、同事、顾客以及其他利益相关者展示诚信的方式来工作,因此随着时间的推移,诚信就有可能成为组织文化的基础。

2.1.2诚信领导者的特点关于诚信领导者所具有的特点,学者们从不同角度提出了自己的观点。