目录一、TOC简介 (1)1、TOC的概念 (1)2、TOC应用的发展 (1)3、TOC的理论要点： (1)4、TOC方法实施的一般步骤： (2)二、研究公司简介 (3)三、研究公司现状与流程描述 (3)1、曲线锯的生产流程介绍 (3)2、曲线锯生产线价值流程图解析 (4)四、运用TOC聚焦五步骤解决问题 (6)1、找出系统的制约因素 (6)2、决定如何挖尽制约因素的潜能 (7)3、令其他一切迁就以上决定 (7)（1）生产布局方面： (7)（2）生产线平衡方面： (7)（3）算例分析 (9)4、为制约因素松绑 (10)（1）运输工具配备 (10)（2）设备维护、保养 (10)（3）沟通 (10)（4）提升生产力 (10)（5）改善品质 (10)5、回头 (10)五、总结 (11)六、参考文献 (11)七、附件：小组成员及完成内容..............................................错误！未定义书签。

一、TOC简介1、TOC的概念“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。

其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。

其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。

TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

2、TOC应用的发展TOC首先是作为一种制造管理理念出现。

TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。

3、TOC的理论要点：（1）TOC的五层次结构：具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：1）理论核心层：理论核心层包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。

2）管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（ThinkingProcess，简称TP），可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。

这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？3）基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。

在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。

4）应用实践层：TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。

这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。

这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。

5）支撑环境层：以TOC理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。

软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。

（2）TOC“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。

约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。

1）“约束”受内部和外部的约束：一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。

我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。

2）约束因素的权重关系：TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。

用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。

4、TOC方法实施的一般步骤：TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。

第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。

这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：1）要改进什么？(What to change？)2）要改进成什么？(To what to change？)3）怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。

二、研究公司简介BSPT公司是一家生产电动工具及附件的大型制造商，主要生产5种不同类型的电动工具，曲线锯是该公司的代表产品之一，包括a、b两种类型。

该公司产品深受顾客青睐，产品市场需求量大。

三、研究公司现状与流程描述BSPT公司是根据年度统计分析，虽然公司的总产值呈现良好增长的状态，但是曲线锯的利润却出现负增长，公司经理也因此感到头疼。

为了分析问题所在，下面我们看一下曲线锯的生产流程。

1、曲线锯的生产流程介绍BSPT公司有A、B两条生产线分别生产a、b型两种曲线锯，顾客对a、b型的需求量分别为每周2800把和2240把，BSPT公司当前从A、B线生产产量我们以该公司10月份的产量来看。

BSPT公司10月份实际产量如图1所示：图1 A、B线10月份实际产量另外，BSPT公司用秒表法对生产线各个工位时间进行反复测试，分别记录各工位实际平均操作时间。

结合相关现场数据采集，绘制的曲线锯生产线价值流现状图如图2所示。

图2 生产线现状价值流程图注：A线的第1、2工位（预装齿轮盒与压转子）由一个操作员操作，其余每个工位一个操作员；B线的第1、2工位（压转子和装轴承支架）由一个操作员操作，其余每个工位一个操作员。

折线代表电子信息流，直线代表人工信息流，45°单项箭头线代表物料流。

上图列出了a型和b型两种曲线锯的生产线，每条生产线包括各工位操作内容及操作时间。

图下方的时间线分别为各工位实际操作时间和库存等待时间，其中库存平均每天等待时间=库存量×生产节拍，如A生产线最前端的平均每天等待时间为55×72 s = 3960 s。

增值时间为各工位的操作时间之和。

客户要求每周送货，需求量为每周a型2800把和b型2240把。

2、曲线锯生产线价值流程图解析从现状图可以看出，A、B生产线均采用推动生产方式，生产计划由物流部按前一周的实际生产进行预测。

A、B线的产品增值时间分别为881s、673s，而产品的生产周期均为8.2d，增值时间仅占全部时间的0.37 %，说明当前的价值流中存在巨大的浪费——不增值活动。

（1）生产线布局比较两线布置图（如图3、4所示）可知，a、b型曲线锯的生产流程相似，两线均为U 型装配线，大部分的操作工位及对应的机器设备相似，且机器设备均为可移动式设备。

但两线生产时也存在不同之处，如在a型曲线锯生产中需要装防护罩和底板，而b型曲线锯不必装这些零部件，同时装配a型的齿轮盖零部件与装配b型的机壳零部件操作工位数与操作内容均不同。

调查实际生产线发现，部分工序间距离较远，半产品传递需要一定距离的搬运，同时部分操作面较窄，材料盒无法合理摆放，影响生产线的连续流动，成为生产瓶颈。

图3 原A生产线布置形式图图4 原B生产线布置形式图（2）生产线平衡通过对A、B线的现场及生产线程序、作业和动作分析，可以发现以下现象。

1）各零部件到达生产线的时间不一致，生产线入口处存在大量零部件等待加工，由价值流现状图得A、B线平均每天等待加工时间为3960s和3870s。

2）空转测试工位存在大量在制品。

该测试器的测试形式是对批量产品的一次性测试，每批14把，生产过程中出现大量半成品等待，占用大量的生产空间，影响生产线的5S，由价值流现状图得A、B线平均每天该类等待时间为1008s和1260s。

3）A、B线的碳刷装配工位与高压功能测试工位操作时间长，影响生产线平衡运行，成为两线的瓶颈工位。

4）B线的机壳各零部件装配工位操作内容复杂，加工时间长，成为B线的另一个瓶颈。

通过以上分析计算生产线一天最大产量的公式为：N=（T –T1)/t其中，N为每天最大产量；T为每天可生产时间；T1为每天等待时间；t为单件生产节拍。

单件生产节拍t按照最长的生产工序时间计算，通过价值流图得A线单件生产节拍是装配碳刷工位，为78s；B线单件生产节拍是预装机壳各零部件工位，为82s。

按一天可用时间为8h计算，则A线一天最大产量为：（8×3600－3960－1008）/78=305（把）B线一天最大产量为：（8×3600－3870－1260）/82=288（把）则A线每周最大产量为：305×7=2135（把）<2800（需求量）B线每周最大产量为：288×7=2016（把）<2240（需求量）可以看到，及时两流水线整个星期不放假生产，产量都远不满足顾客的需求量。

四、运用TOC聚焦五步骤解决问题1、找出系统的制约因素从BSPT公司现状以及对曲线锯生产线价值流程的分析，我们可以看出企业的生产流水线有以下制约因素。

（1）生产量小于顾客的需求量。

由A、B生产线10月份实际产量统计图中可看出企业的生产量小于顾客的需求量。

（2）两生产线的设备利用率低。

生产线的增值时间仅占全部时间的0.37 %，说明当前的价值流中存在巨大的浪费——不增值活动，设备利用率低。

（3）生产线布局不合理。

部分工序间距离较远，半产品传递需要一定距离的搬运，同时部分操作面较窄，材料盒无法合理摆放，影响生产线的连续流动。

（4）生产线平衡能力差。

1）、生产计划不合理，使各零部件到达生产线的时间不一致，导致生产线入口处存在大量零部件等待加工。

2）、存在大量在制品，生产过程中出现大量半成品等待，造成等待浪费，并占用大量的生产空间。