战略性绩效管理——让企业活力无限让企业活力无限让员工士气高涨名仕硕学教育科技有限公司培训讲师徐剑培训讲师：徐2010年年0505月月2010名仕硕学教育科技清华大学北京大学总裁班徐剑老师简介名仕硕学教育科技公司培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA &MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理权威专家，职业化训练权威专家。

已经为国内逾一千五百多家企业及政府部门做过培训或咨询。

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著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》、《经理人总动员》等等系列书籍；已经出版有：《绩效为纲——绩效管理7步走》、《一流的员工，一《有效商务沟通》流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《打造职业化团队》等等，系列畅销的培训DVD &VCD光盘教程。

课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！总经理、经理人和员工也必须以绩效为纲，才能够真正胜任自己的工作！我们都说，科学有效的绩效管理可以确保企业战略的实现，是企业投资回报率最大的投资，能让企业这头大象起舞。

但是，当企业真正做绩效管理的时候，总会出现这样那样的问题。

如何建立整套基于企业战略的、科学的绩效管理体系，使企 如何建立一整套基于企业战略的、科学的绩效管理体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是各个企业面临的最大问题！课程内容大纲第01讲绩效管理与企业发展 第07讲绩效考核方法与实施 第02讲绩效管理理念与共识 第08讲目标管理方法与技巧 第03讲系统观透视绩效管理 第09讲关键绩效考核与指标 第04讲绩效机制与制度设计 第10讲绩效沟通与反馈面谈 第05讲绩效计划与绩效协议 第11讲绩效结果与开发应用 第06讲绩效辅导与培育下属 第12讲绩效管理的成功实施绩效管理与企业发展（第一讲）经理人角色转变的挑战业务能手/技术能手管理能手计划自己的工作为工作争取资源实现目标，狠抓业绩帮助下属帮助下属//团队制定计划衡量自己工作为团队争取为团队争取//调配资源……衡量下属衡量下属//团队工作……战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期战略目标；关注全方位的目标；将企业战略目标层层分解到各个部门，最终到各个岗位； 从一味注重结果到注重过程与结果并重；引起企业高层（董事会与经理层）高度重视；企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度……战略性绩效管理对员工的价值1.加深了解自己的工作职责，明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2.参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3.寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等）4.及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会（好不好、是否满意、如何改进偏离）（好不好是否满意如何改进偏离）5.获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因）6.明晰自身在公司的发展目标与前进方向……战略性绩效管理对经理人的价值1.帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系2.传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准3.了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差4.借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向5.了解下属对其职责与目标任务的看法6.取得下属对上级、公司的看法和建议7.提供向下属解释薪资等人事行动的机会88.共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划9.探讨未来工作计划，改善工作……战略性绩效管理对企业的价值1.战略性绩效管理帮助企业构建竞争优势2.将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工3.有效控制各个环节上的目标达成情况/学习4.减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进/ 学习5.作出正确的人事决策——加薪，升职，降级，调动，培训等等6.发现企业中存在的问题7.改善上级和员工间的沟通8.使正确的人做正确的工作9.人才梯队计划10.奖励及留住表现最好的员工……绩效管理理念与共识（第二讲）绩效的基本内涵绩效（f）也称为业绩效绩成效等反应 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……绩效管理的核心内涵绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；并绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是种管理和开发员工潜力使其在定时期内取得 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。

绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！员的潜能和积极性更好地实现企业各项目标！–一个中心：激励–五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制–导向作用：以正面导向（正激励）为主导向作用绩效管理就是——使员工的努力与组织的战略保持致•使员工的努力与组织的战略保持一致•提升/保持员工的工作意愿•发展员工的胜任力提高组织与员的效率和效益•提高组织与员工的效率和效益实现组织、经理人与员的共赢•实现组织、经理人与员工的共赢系统观透视绩效管理（第三讲）绩效管理不是什么绩效管理不是绩效考核；绩效管理不简单是人力资源部的工作；经理人要求员工做的各项工作或事；监督员工的工具或手段；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；惩戒绩效管理不是惩戒员工；绩效管理不是发奖金；一月或一年一次的填表工作……绩效管理是什么绩效管理是一个经理人与员工之间持续的交流过程； 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；员的作对公司实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；4员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效5、以什么标准来衡量工作绩效；6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……绩效管理成功实施七步走第一步——I阶段：绩效管理理念与共识第一步I阶段绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。

有调查表明，高达80%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。

实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。

绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的根本所在。

第二步——M阶段：绩效机制与制度设计第二步M阶段中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。

其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。

规则（即制度）的约束人类的行为就会陷入混乱个企业如果有不好的工作习气定是机制问题定是一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。

如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。

事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。

设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！第三步第三步——P阶段：绩效计划与绩效协议绩效管理是从做绩效计划开始的。

上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。

绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指将要做什么为什么要做需要做到什么程度有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。

第四步——D阶段：绩效辅导与培育下属第四步D阶段绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。

特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方特别是当员工的表现不尽如人意时经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。

绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。

这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。

优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。

第五步——E阶段：绩效考核方法与实施第五步E阶段实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环节。

然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。

绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。

绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。

绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术进行员工绩效 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。

第六步——C阶段：绩效沟通与反馈面谈第六步C阶段绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。

进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。

很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。

这是根本错误的。

绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。

绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。

企业应重视绩效结果的应用。

不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。

第七步——A阶段：绩效结果与开发应用第七步A阶段根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。

绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。

绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。

只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。

组织获取竞争优势绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。