通过降低价格还可以改变人们对松下产品的 认知。松下在推广自身产品的同时，宣传自身是 为人类生活创造价值的企业，降价将会是更多的 家庭拥有松下的产品，同时提高产品的知名度。
经营方法
松下电器创始人松下幸之助被誉 为日本“经营之神”很多耳熟能详的 日本企业管理制度如 “事业部”、 “终身雇佣制”等都由他首创。在长 期的企业经营中松下幸之助形成了独 特的经营理念其中以“自来水哲学”、 堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为 重要。
松下幸之助在管理思想上影响长远。“自来水哲学”蕴含的企业社会责任 “堤坝式经营”蕴含的应对不确定性策略，“玻璃式经营”蕴含的员工自治 思想，在管理学大师德鲁克那里得到了理论阐释和学术论证。
员工培训：
作为松下公司的总经理，松下幸之助制
定了公司的经营方针，那就是集中智慧的全 员经营。他认为，松下电器公司不是仅仅靠 总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不 是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体 职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才， 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培 训计划，开设各种综合性的系统研修、教育 讲座，以提高职工素质。
堤坝式经营
“堤坝式经营”的实质是避免经营过程中的周期性震荡，把经营中的 刚性变为弹性，预留出适应环境变化的余地，减少不确定性对企业的冲击。 对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：设备堤坝——不能使设备百分之 百投入运用;库存堤坝——产品库存要适量，对内作为生产线出问题时的缓 冲，对外作为市场波动时的缓冲。资金堤坝；产品堤坝——在一个产品如 日中天时就要推出新产品；心理堤坝——经济有涨有落，任何一个企业经 营过程不可能一帆风顺，所以，从董事长总经理到基层员工，都要对环境 变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变。
自来水哲学
从本质来看“自来水哲学”就是通过工业生 产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成 普通大众都能享受的普及品。由此奠定了松下经 营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉， 服务必须周到。正是这种经营方针使松下得到顾 客的信赖，逐步走上壮大之路。家用电器在日本 乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申 请，要求调动和升迁，经合格，也可以提拔使用。
第二、社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘 适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的 学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急 需专业的人才去学习。
（二）加强人才的吸引、培训与任用，坚持以人为本的思 想；留住人才，培养员工忠心
日本企业文化强调人才的作用，强调员工对企业的忠诚。 我国企业对人才重视不够。即使引进了人才，也没有合理 的机制留住人才，人才流失现象严重。公司应建立配套的 合理的培训机制、奖励机制、晋升机制，做到人尽其才。 同时，要注意从精神上、物质上培养员工的忠心。具体措 施如合理授权；改革人事管理制度；拉大薪酬差距激励员 工；注重员工精神利益；多组织公司聚会、旅游等活动等。
具有200多个事业部的松下，产品涉及环境家电，动力设 施到电子。松下优四个业务群，即AVC网络领域、家电产品领 域，产品设备领域，以及原器件领域，这样的结果避免了行业 环境变化带来的风险。作为世界上最大的电器制造商，松下不 放过任何一个良好的投资机会。
竞争战略
差别化战略 松下以其强大的技术支持、高端
松下强调个性发展和个人能力的提高，但须以服从集体为前提。 5.关注顾客利益，强调服务质量
松下电器努力做到事故可得到真正的满意，彻底实现顾客第一。 6.注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感
公司战略
（一）中心多元化战略 松下电器的视频技术在世界上可以说是最先进的，同行业
能达到松下的制作水平的企业只有索尼。从家庭影院到车载电 子设备，从手机到数码相机，从笔记本电脑到安全设备，松下 的视频制造技术让这些产品有着得天独厚的优势。 （二）混合多样化战略
案例分析
——松下电器的跨国经营
组员：刘婷婷、王天茗 刘望情、王允强 马 凌、付 盼 王 凯、叶 兵 邓 亮、孔 宇
今天当我们坐在电视机前享受生活时， 我们可能会不断的看到这样一则广告，无意 之中我们或许已经成为松下电器的忠实用户， 松下电器被誉为日本的通用电气，其创始人 松下幸之助更是无人不知无人不晓，被世人 称为经营之神。
玻璃式经营
“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。所有的经营状况都像玻璃一般清 澈可见。这必须建立在信任员工的基础上。“玻璃式经营”的实质是雇主与 员工坦诚相待，互相信任。“玻璃式经营”使领导者的关注重心向员工倾斜。 为使员工真正融入企业和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了 一整套对员工的“教育”方式。松下幸之助曾说过“朝会、唱社歌、朗诵七 大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行贯彻到底。事情一旦决定之后， 必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做 生意也是一样பைடு நூலகம்必须贯彻志向。”
（三）加强团队建设 日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。
我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨 大的生产力，能有效促进企业发展。因此，公司在发展 过程中应发挥集体的作用，集思广益。同时，企业要合 理授权，注意挖掘个体的潜力，同时加强员工之间的沟 通，合理搭配人才，打造高效工作团队。
家电的一贯形象赋予产品独特的 功能，以及高品质，通过采用高 差别化战略，松下的产品避免直 接与其他公司产品竞争，以其独 特的功能吸引那些差异偏好的顾 客。
产品战略
1.产品扩张战略 由于目前松下的产品销量是传统的家电销售
方式，即厂家大批量生产产品，在由经销商卖给 消费者，而松下的研发部门要获得消费者的偏好 信息，只能通过分析现有的销售记录以及通过做 市场调研的方式，姑且不谈论这些调查如何权威。 2.产品价格战略
第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向 欧美和国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都松下公 司派来的留学生。
物适任任用注用
质时用用人重人
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地 提
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强 过
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人 必 须 信
善 于
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员 工
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原 则 ：
管工的任搭格
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励
员
松下电器于1918年，由松下幸之助在大阪创立， 创业后做的是电灯灯座。 1927年制作自行车签订了 技术合作合约，将西方的技术带到日本。 因此让松 下电器从1950年代到1970年代有所突破行动的成长。 20世纪90年代初期，松下电器以拥有50多个事业部90 多个营业部14个营业，所以及60多家国内子公司 松 下电器产业公司的产品超过6万总，松下电器的产品 线及管，除了家电以外还生产数位电子产品 如DVD, DV(数位摄影机) MP3播放器，数码相机，液晶电视， 笔记本电脑等， 还扩展到电子零件（如插座盖板） 半导体等。 间接与直接转投资的公司有数百家。 1990年，松下电器收购美国MCA公司。1992年，森下 洋一就任社长。1995年，松下电器产业株式会社和松 下机器株式会社合并。1997年，松下电器引进公司内 分公司制度。1999年，松下电器推出“创生21计划” 作为全球500强之一, 一向执全球家电领域牛耳的松 下电器，在世纪之交时， 却面临着严峻的环境。促 使这家1918年创建的老字号下定决心， 以“创造” 作为基本方针，加快改革与发展的步伐，并将其作为 松下电器面向21世纪的战略。
工
对中国企业的启示
（一）强调社会责任、历史使命 日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、
社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族 使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单 纯追求短期经济利益，必然不能实现可持续的长 远的发展。所以，企业在发展之处，就应肩负社 会责任，兼顾经济利益和社会利益。在这一点上 中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世 界名牌，为民族争光，突出了公司的民族责任、 历史使命。
（四）加强对企业文化的重视 日本企业非常注重培养员工对企业文化的认同感。我国
企业文化建设多流于表面，未真正渗入每个员工心中。所以 无法形成认同感、归属感，无法用企业精神指导人的行动。 企业要想得到长远发展，必须要形成独特的企业文化，并通 过制定相应的规章制度，使其渗入到每个员工心中并指导其 行为。
企业文化
1.强调社会责任 松下电器作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业，通过其
活动为社会做出贡献，这是他的使命。 2.培养人才，重用人才，以人为本
松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 3.信奉家族主义
松下强调友好合作的精神，团结一致的精神，礼貌谦让的精神。 4.重视团队合作、个人主义和集体主义