使命感
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中国的腾飞是以中小 企业的发展为基础的
让天下没有难做的生意是阿里巴巴经营的原动力
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建立企业的信念
企业价值观
一个企业的本质的 和持久的一整套原则 不可以向企业的财务 收益和短期目标妥协
阿里巴巴的四项基本原则
四项基本原则
唯一不变 的是变化
永不把赚钱 作为第一目的
永不 谋求暴利
引进西方优秀企业 管理经验和模式， 使其本土化。
学习 心得
不要轻易下放招聘 权限、至少跨两级 招人。
人力资源需要思 考公司的竞争对 手，竞争的到底 是产品还是人才。
重视专业技能外的 考核（阿里闻味道， 寻求志同道合的人， 同样华为用更多的 钱给和公司统一战 斗的人才）。
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华为阿里人力资源管理 交流分享
华为的企业愿景
共建更美好的全联接世界
军事化管理的企业文化
狼性文化
狼性文化一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾 身的进攻精神；三是群体奋斗。
人人都要成为奋斗者
这种迎难而上的精神，很大程度上 是一种内在的精神激励，它唤醒了 人们潜在的英雄主义情节。
烧不死的鸟就是凤凰 企业文化
集体大辞职事件
华为秉承着“烧不死的鸟是凤凰”这一自我批判的信条，97年让
市场部正职员工集体大辞职下放到基层，2000年下半年第二次集体
辞职；07年第三次集体离职
围绕价值创造开展人力资源管理
劳动、知识、企业家、资本 培训开发 要 绩效管理 素 组织发展 人才招聘
价值创造
回 报 激 励
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
用末位淘汰法提升个人绩效
组织依据绩效考核结果，将排名靠
后的员工进行淘汰的绩效管理制度在 个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地 显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制 不分新、老员工及干部，如果干部长 期绩效不好，就会降薪、下岗，这也 是一种淘汰。
阿里巴巴的企业愿景
我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的 愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴， 并持续发展最少102年。
三大运动
使命：让天下没有难做的生意 价值观：独孤九剑
整风运动
管理培训： ALDP，AMDP，AMSP 新人培训： 百年大计， 百年阿里，百年诚信
外贸服务：中国供应 商 内贸服务：诚信通
军政大学
大生产运动
价值观升级@政委体系
小政委 中政委 大政委
负责城市区域与区域经理 组成搭档
负责高级区域与高级 区域经理搭档
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是， 一定要把公司的组织绩效和 部门的费用、员工的收入联 动，最重要的是将核心员工 的收入提高。很多企业做预 算的时候，总是给下面的人 安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然 相反。就一个规定：首先给 他一个工资包，他拿多少工 资，按比例倒推他的任务。
减人，亦要增效
时间管理——洗心/洗脑
治疗拖延症
• 制作任务清单 • 从最棘手的事开始 • 培养完成工作的紧迫意识 • 保持快节奏
合理分配精力
• 时间预算 • 立即调查 • 随后调整
持续地工作
• 不间断地工作 • 不改动原时间表 • 评估自己的表现
• 为意外事件留有余地
以奋斗者为本的价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，并结合负向激励 促进新陈代谢。
用职能工资制激活竞争
正向 激励
根据人事考核的结果，实现任职资 格等级晋升（降），华为的职能工 资制因激励机制的存在，使企业对 员工的工资支出不再表现为一种人 工成本支出，转而成为人力资本投 资。
短期激励：始终按贡献大小拿待遇
按贡献拿待遇，是基于居安思危的考 虑。优秀的人才，华为称之为奋斗者， 能为公司带来机遇、利润，维系公司 长久健康发展。
政委的四大角色 关于“人”的问题的合作伙伴； 人力资源开发者：人力资源的增值； 公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业 总经理搭档
成就真正的伟大要靠使命感
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只有电子商务才能 改变中国未来的经济 阿里巴巴用IT武装中 小企业，帮助它们腾飞 进入信息时代，中国完全 有可能进入世界一流的国家
一个企业最好的状态是，让 一个人干很多事，不养闲人。 这就涉及一个问题：要减人 增效。华为认为，优秀的员 工晚上都会加班，多招一个 月薪7000块钱的员工，每 年的人工成本是8万，这还 不如给核心人员加2000块 钱的工资，他晚上还会加班 干。所以精简人员很有必要。
以奋斗者为本的价值分配体系
体贴入微的福利待遇
客户第一 员工第二 股东第三
学习心得
专家中心 COE
业务 部门
共享中心 SSC
需求反馈 支付服务 华为阿里的HR三支柱
业务伙伴 HRBP
学习心得
组织机构设置的架构师
企业愿景的守望者
企业文化的卫道士
企业业务战略的合作伙伴
人力资源管理在企业中的定位
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学习心得
要有坚定的使命愿景和 企业文化，定准企业文 化的着陆点。 招聘是控制流失率 的重要源头。
“骂”文化，激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精 神的具体体现之一。华为将这种
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负向 激励
二
四
“骂”文化看作负激励，它是相 对正激励而言的。
发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪，将自 己的利益与公司的利益紧紧捆绑 在一起，无形中形成了一种与公 司共患难、共渡难关的意识，也 向各级管理人员及员工传递了压 力，符合华为的压力传递策略。
泥坑里爬起来的是圣人，只有经 得起折腾的人才是真正优秀的人 才。
用“三高”政策催生行动力
“三高”指高工资、高压力、高效率， 高工资催生高效率，高工资带来高压力， 高压力激发高效率。
活下去，保持强烈的忧患意 识，危机激发斗志
华为通过危机意识向员工传递压力，用 压力促使员工保持动力，在不间断地危 机感的刺激下，员工会本能地发挥出无 限的潜能来改善和提高个人、公司的绩 效。
长期激励：用虚拟配股吸引员工
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期 权数不同，且都有最高上限，给优秀 的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者 限额配股，给不愿意奋斗者零配股。
以奋斗者为本的价值分配体系
易岗易薪，让员工珍惜工作
华为的易岗易薪并不是单纯地 为了惩罚员工，而是希望员工在易 岗易薪之后，能够走出舒适区，用 归零政策激发员工上进心。
华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票
贯彻同贡献，同报酬的分配体系
将员工职位分为22个等级，每个等级又按照 胜任能力分为ABC三个层次，岗位标准工资 还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。
牵 引
价值评价
依 据 改 进
价值分配
时间成本管理
根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类
重要但不紧急
防患于未然的改善、建立人际关 系网络、发展新机会、长期工作 规划
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重要且紧急
处理危机、完成有期限压力的工 作
不重要但紧急
不速之客来访、某些电话、会议、 信件
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不重要且不紧急
第四象限的时间大多是琐碎的杂 事，没有时间的紧迫性，没有任 何重要性，比如发呆、闲聊、游 逛