制作人：田201X年10月15日目录1. 状况分析 (3)2. 发展目标 (4)3. 前期筹备工作具体细则 (4)3.1人员筹备 (4)3.2建立销售平台 (5)3.3数据收集、分析 (6)3.4建立运作体系 (6)4. 成本费用预算 (8)5. 风险控制 (8)6. 验收计划 (8)7.总结 (9)1. 状况分析通过SWOT分析法我们可以大致了解到我们现今的状况，能够更好的定位自己，准确的提升优势、弥补劣势、避免威胁、抓住机会。

S优势公司目前的优势在于，所有的一切市场活动基本尚未开启，一切都是还是“0”，就像一张白纸能够很好的反应我们的决策行为。

公司的架构，人员的组建还未开始建立，能够很好的从一开始设定我们需要的团队。

对于产品，我们自信物美价廉，我们有充足的库存支持，过往其他公司对此产品的销售相当稳定并在市场上建立了良好的信誉和口碑，所以我们也有很好的榜样和范例。

前期将产品投入市场，所进行的小范围的推广实验反馈良好，其中的消费者对于我司产品有一定的信任。

W 劣势公司目前的劣势在于：1.没有很清晰的发展目标。

2.没有有效精准的销售渠道。

3.没有一支销售队伍。

4.没有可供利用的市场资源。

5.没有一个完善可持续发展的销售模式。

6.产品没有很好的进行推广，品牌不被大众所认识。

T 威胁至于威胁，人才招聘困难是大部分企业都面临的问题。

在尝试各种营销方式后，效果都不如意。

没有清楚明确的定位，以及短中长期的规划。

没有在销售的同时，进行品牌的推广与管理。

在经营的同时没有做好成本的控制，导致资源的浪费。

O 机会我们现有的机会在于我们自己本身的客户群，在开发整个市场之前，同时也要维护及跟进现有的客户。

2.发展目标对于做任何一件事情来说我们首先需要的是目标，然而目标是在不同时期也要制定不同的目标，所以我们需要制定一个筹备期、短、中、长期的目标，至少我们现在需要一个筹备期3~5个月，短期4~1年的目标，这个目标是需要有根据、有数据支持的，但目前我们尚未有任何可用的数据作为参考。

并且公司尚处在筹备期中。

综上所述，所以我们目前这3~5个月时间主要用来筹备，公司的人员筹备、各项数据的回收、销售平台的建立，运作系统的建立，以及包括各项制度、管理章程的拟定、培训体系建立等。

这里所提到的都需要在未来的3~5个月内实现，否则会导致之后公司的顺利发展延后或受阻。

而短期目标在于逐渐成熟公司的整体运作，让整个销售顺利起跑，并可用过往的数据作为依托，改进或保持我们的经营方向，让公司实现利益的最大化，并让所有的市场活动能以结果为导向。

在具体运营方面，需要直接和销售额及利润挂钩，所以这个时期更为主要的是如何在市场上顺利生存并得到更好的发展。

让公司真正意义上的得到市场利益的反馈。

3.前期筹备工作具体细则3.1 人员筹备在人员筹备这个问题上，我们首先要考虑的是销售模式，不同的销售模式我们需要组建不同的销售队伍，在此除了直销的方式之外，我给出两套方案，一套是传统意义上的销售队伍，以下称之为传统型队伍。

另一套是灵活、机动、独立、专攻型的销售队伍，以下称为专攻队伍。

传统型队伍首先我们先来看看传统型队伍的筹备，传统队伍我们最少需要2组人员相互竞争、优胜劣汰，之后再进行重组，不管每组人员多少，每组都需要一个leader。

对于薪酬福利，销售人员的基本薪酬应该在2500~5000，薪酬可由无责任底薪+提成+各种奖项或补贴形成+福利。

而每组的leader则应高于其基本的销售人员，高于的这部分可由管理津贴形成，而底薪略高即可。

福利至少每周1天休息，且转正之后享受国家的五险一金。

假设每组成员1+4，共两组。

业务员：4000/人/月，leader：5000/人/月。

这里的人员成本就是每月42,000元。

不同的薪酬方案吸纳的将是不同的人才，不同的人才将缔造不同的绩效，如果按照这种传统的模式资源相对公平的分摊在每个人的头上。

各种销售模式和方法都在尝试阶段，一个有效的销售人员的成长需要一定的培训，培养，及市场的考验，在如今各行各业招聘难的前提下，人员的留存也是一大困难。

虽说铁打的营盘流水的兵，但人员在未产生绩效时就流失，这对公司前期无疑是一种打击，并且造成成本的浪费。

这种模式也有它的可行性，但前提是在于有一套良性的销售模式做支撑。

对于公司现在处境来说，前期的成本太高，但是在未来，当我们实现某一销售渠道建立并日趋成熟时，这种模式便能很好的发挥出来。

专攻型队伍接下来谈谈专攻型队伍，我的设计点基于本人长时间在市场销售的经验，这样的队伍是以结果为导向，降低人员成本，简单管理，容易复制，以及风险管控强几大特点。

首先人员的配备上，重精不重量，以相对较高的薪酬待遇来吸引人才，用给予大部分人的资源有效的给予这少数的人。

人员配备有5人左右即可，主要分为两个方向，一个是发展更多的渠道，另一个是直接进行公关。

这里的渠道指的是帮助我们分销的关键人，比如开发各大银行的客户经理、高档会所的客户经理、协会的负责人、以各种高端为中心来开发。

而直接进行公关的。

主要负责关系网及人脉网的建立，并建立出一个巨大可供持续开发的客户群，每周基础以每人100人左右的陌生客户为标准。

准确快速的把客户分为4个等级以备开发。

而真正进行谈判、促成的1~2人足矣。

这些人员的薪酬以3000~15000元不等，根据个人情况来制定，制定标准主要依据销售经验，现有客户，市场开发能力，公关能力高低，以及形象来制定。

人员的成本看似和传统型的队伍差不多，甚至有可能更高，但这所产生的效应却大不一样，在公司的角度来说，人员的简单更有利于直接的管理，所有的管理手段都更加直接有效，这样的队伍对于公司来说风险更于管控，危机更容易及时处理，考核更加灵活直接，而且结果上更会是显而易见的。

所以难点在于在前期人才的吸引上更加倾向于同业纳贤、引荐等、人才能力的把关也至关重要。

好的销售人才本身是不愿意浪费时间的，所以一试便知能力高低。

好的销售人员的能力各有千秋，把合适的人放在合适的岗位上就显得尤为重要。

小结：这两种人力架构其实是需要同步进行的，但前期的主要力度放在专攻型队伍上，这样能够加速我们销售。

人才的吸纳是高绩效的前提，所以在前期筹备中这也是值得我们花时间、花成本去做的事情。

3.2建立销售平台建立销售平台就和建立两套销售队伍的模式一样，传统的模式我们都会一一尝试，这里暂且不表，主要原因在于公司现在没有可用的数据做参考。

这里主要说说支持专攻型队伍的销售模式。

专攻型的队伍主要能力和主要工作内容就是公关，这里指的公关是为公司建立出强大的人脉网络，而这些人脉网络是有要求的，直接来说是可能成为我们客户或者转介绍中心的。

就像之前谈到的，每周每人以100人的陌生客户进行开发，而传统销售每周每人能够建立20个陌生客户以实属不易。

这样的速度是传统销售、传统模式无法比拟的，这里需要引用一些新的概念，一个是资源整合，一个是客户共享，另一个是客户参与经营。

资源整合的概念很大，简单来说，我们是站在企业主的角度去考虑问题，主要是联合各行各业的企业主，共同开发市场。

这个概念有点“人人为我，我为人人的味道”，但这种模式更容易以生存。

这需要实际案列来说明。

另一个就是客户共享，这是建立在资源整合基础上的，不难理解，客户就是一种稀缺的资源，资源整合的其中一部分就是分享客户，而分享客户不是引荐，而是看各家公司的能力及实力了，这也就是公关人员存在的重要性。

在这里需要说明，之所以成为公关也是因为这里会产生大量的公关费用，这种公关费用并不是指吃喝送礼，而是结识这些准客户的“门票”。

举例说明：比如一场质量较高的企业家培训，学费为9万元，参与人员超过千人，除去异地、低端人群30%，留下的大多是有购买能力，有合作能力的人。

如果以企业主来说，除了他本身可能成为客户之外，如果企业面对的客户也是中高端人群，那么客户的数量是倍增的。

如果企业主对于我们的项目感兴趣，同时也可以参与经营，这里就涉及股权的分配，而这里的股权并不是公司的股份，而是我们共同建立一个销售平台，比如体验店、旗舰店等，这就能够让客户除了作为我们的消费者外，同时成为我们的分销中心，并且我们也能以最低的风险，最少的成本开辟另一市场，也能更好的为品牌做宣传及推广。

具体操作及办法，这里暂且不表，主要原因在于公司的发展意向及前期的筹备工作。

3.3数据收集、分析在从事市场销售活动过程中，我们需要及时收集各方资料，这些资料将作为未来制定销售目标及销售手段的重要依据。

另外除了数据之外，我们应该全面系统的把握客户数据，除了业务人员本身进行跟进外，我们还要系统的管理客户的资料。

3.4建立运作体系在前期的筹备工作当中，建立运作体系也是非常重要的，这个运作体系主要指的是日常销售活动的管理。

新人培训新人的培训分为两大块，一块是专业的知识，在这一块当中，全体人员都需要进行培训，用时不超过3天，主要需要培训面：1认识公司；2介绍规章制度；3介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等；4学习产品的相关知识；5企业的文化、价值观和目标的传达；另一块就是销售能力的培训，前期可以以研讨的形式开启，重结果不重形式，以思路分享、案例分享为主题，并围绕案例、思路展开讨论。

后期销售培训就要以教、练的方式来，形成系统化。

除了教之外，更重要的是练，所有销售当中遇到的问题，只有在实际的销售过程中去学会解决，所以由一个带一个的在市场中学习。

目标管理目标管理是细化到每个销售人员头上的，每个人的目标是不一样的，根据能力、薪酬、经验及资源来量化。

所以应单独进行目标的制定。

目标管理当中的计算方式主要使用：每日开发量*实际每月工作天数=每月开发量目标收入-底薪=每月提成目标提成换算成实际的销售额主要在于激发销售人员对自身收入的要求，让目标量化、具体化。

活动量管理除了要求每月的业绩目标外，更多的要追踪到每日的活动量的管理，而活动量的管理，可以使用工作日志，可以是电子版的，但是每日都必须填写，当天的活动报告，每周目标、当日陌生客户拜访数、约见情况、客户级别分类、电话拜访数、已认识的客户跟进数、跟进情况、客户资料补充、当日销售情况等等。

每个工作日的早上回公司打卡进行每日工作梳理，递交前一天的工作日志。

10点之后出去进行销售活动，6点进行一次电话汇报。

PEP面谈PEP面谈主要就是训练活动量管理面谈辅导，这一块主要就是进行目标管理的跟进，根据设定的目标，分析当下的销售情况，找出并解决存在的客观问题或者解决心理问题予以激励。

PEP面谈是非常重要的，因为目标制定之后是不能够改变的，而能改变的就是追求目标的这个过程，而销售的管理工作最重要的就是及时的把握销售的方向，加速销售的节奏。

客户管理客户管理需要把所有的客户资料，也就是销售人员每日的工作日志进行汇总、入档。