现货
提供品改、防疫、技 术信息等服务
现货
H饲料公司 批发商
零售终端
有效销售
养殖户
现款
赊销
H公司深度分销基本模式
营销新军的培养
▪ 1、强化培训
▪ 传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力
▪ 2、深入市场
▪ 通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题
▪ 3、实战演练
▪ 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力
▪ 我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？
竞争规则的变化
▪ 养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致 企业竞争规则发生了根本性的变化：
▪ 单纯的产品优势不再构成竞争优势 ▪ 简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地
位 ▪ 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 ▪ 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 ▪ 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键
现状概况
▪ 2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业， 在省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有 15家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产 猪、鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品， 年生产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。
▪ 在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部 市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。
▪ 通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的服 务体系，加强市场的掌控
▪ 构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围 绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率， 确立在价值链中的主导地位
营销渠道转变
H公司
一级商
二批商
转
零售商
变
优质产品 养殖综合服务
经销商
养殖联合体
养殖户
养殖户 养殖户
给经销商提供信息、 业务指导等服务
企业营销模式失效
▪ 失效的根本原因：
▪ 1、我国养殖业的演进 ▪ 2、市场环境恶化 ▪ 3、行业竞争规则的变化 ▪ 4、企业原有战略定位 ▪ 5、内部管理和队伍素质
H公司原营销模式
养殖户 零售终端 二批商
一批商 H饲料公司
销售支持
现款
赊销
赊销
现款
技术服务
赊销
危机一：市场地位趋弱
▪ 市场份额萎缩，品牌影响力减弱 ▪ 市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击 ▪ 用户增值服务少，用户忠诚度下降 ▪ 宣传促销手段陈旧，费效比差
▪ 97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等 多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量 达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。
▪ 经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐 严峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销 售出现滑坡。
危机二、市场响应力迟钝
▪ 1、渠道长，信息反馈传递时间长、失真大
▪ 2、没有建立有效的市场管理和反应机制
▪ 3、销售资源在高端配置，无法及时响应市 场
▪ 4、营销人员习性虚浮，不能深入市场
危机三：渠道掌控力弱
▪ 1、渠道本身稳定度下降 ▪ 2、一批商忠诚度下降 ▪ 3、渠道竞争力下降
危机四：协同能力差
▪ 营销方面：系统失效，竞争乏力 ▪ 服务方面：
▪ 拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司 ▪ 初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”
模式的服务经验和教训。
H公司目前的企业价值链
大宗原料来源比较 稳定，有成本优势
原料
核心环节
加工
销售
点击式展开服务， 只具有限宣传作用
售后服务 经销商
深度分销全景案例
目
录
▪
前言
▪ 第一部分 企业背景介绍
▪ 第二部分 现实的困境
▪ 第三部分 系统解决方案
▪ 第四部分 深度分销的推进
▪ 第五部分 启示和思考
前言
▪ 在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战 略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中 获得核心地位，构造未来核心竞争力。
▪ 企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、 人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于 外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以 深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。
▪ 1、对过去成功经验的扬弃 ▪ 2、经营理念的更新 ▪ 3、管理机制的转换 ▪ 4、企业营销职能的发育 ▪ 5、新一代管理者的成长
难点二：如何克服分散
▪ 养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布面广、 分散，规模小，少有养殖大户（约占2％），企业直接进 行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。
饲料企业
饲料
养殖户
资金
信用社
政府
资金、信息 防疫、技术 兽医站
原料
原料商
养殖产业的演进
▪ 1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成 为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综 合效率和效益
▪ 2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效 率”的提高，演进成养殖相关各方面“面效率” 的提升
▪ 3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养 殖点”向“多户养殖联合体”转变。
产业环境的变化
▪ 饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影 响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。
▪ 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： ▪ 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ ▪ 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？
牲猪养殖产业的价值链
种猪 种猪场
繁殖育肥
▪ 本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解 企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和 原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造 性的实施深度营销战略
第一部分 企业背景介绍（目录）
▪ 一、行业背景 ▪ 二、企业发展历史及现状 ▪ 三、过去成功的经验 ▪ 四、现有资源情况
行业背景
▪ （地广猪散） ▪ 饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、通讯、
金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、维护、服 务、管理带来困难。
难点三：差异大的影响
▪ 1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买习 惯偏好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同
▪ 2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同
企业发展历史
▪ H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司老 总带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001 （国产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠 先进的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。 1994年更名为湖南H饲料厂。
▪ 96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人, 对其进行股份制改 组, 并募集上市，完成企业创业历程。
速发展，饲料市场快速扩张。
▪ 在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成 功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了 经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力
第二部分 现实的困境（目录）
▪ 一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企 业难以适应
▪ 二、企业原有营销模式的失效 ▪ 三、竞争对手的威胁
▪ 4、现场点评
▪ 及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为项目经验
▪ 5、规范管理
▪ 带一方案出去，带一变原有高端配置的服务资源 ▪ 2、种猪场的协同 ▪ 3、协调各分公司营销策略 ▪ 4、改善各品系产品的营销管理 ▪ 5、发挥原料采购规模优势
实施难点及思路
养殖户
产能大，但生产 管理有待提高
高端放货，在市场管理 和经销商控制等乏力
良种猪
一流种猪场，在营销 、服务上缺乏协同
过去成功的经验
▪ 1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势 ▪ 2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场 ▪ 3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力 ▪ 这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高
难点五：营销队伍的改造
▪ 一个新营销模式成功导入和发展的前提条件往往 是一批新型营销人才的成长
▪ 1、原有营销队伍能否从过去的成功和现在的失败中走出 来，适应新的模式和竞争
▪ 2、新生力量在企业现有环境下的学习能力、成长速度， 和适应能力
第四部分 深度分销的推进（目录）
▪ 一、模板的制作和完善 ▪ 二、实施难点的系统解决 ▪ 三、 营销队伍的成长 ▪ 四、复制和推广
好 ▪ 3、推行多渠道策略，建立核心市场 ▪ 4、新产品营销成功
▪ 并未完成市场的系统思考
▪ “做XD没钱挣，不做XD没生意”
第三部分 系统解决方案（目录）
▪ 一、企业存在价值的提升
▪ 二、深度分销的新模式
▪ 三、营销新军的培养 ▪ 四、现有资源的整合 ▪ 五、实施难点及思路
企业存在价值的提升
▪ 通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲 料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有 战略主动的，更无法组织和掌控其价值链
▪ 企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供应商转化成深 度分销的养殖综合服务供应商，主要的困难来自两个 方面：
▪ 1、内部的转移成本
▪ 2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销
▪
有效性+经济性+可管理性+可发展性
▪ 解决问题的思路是：
▪ 对内精化管理，提高效率
▪ 对外积极嫁接资源
难点一：管理理性的建立
信用社 政府
养殖户
饲料企业 原料商 兽医站 经销商
牲猪流通
屠宰加工
猪贩子 外贸、流通企业
肉联企业
养殖业价值链的核心
▪ 价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是： ▪ 一、最大的价值生成环节 ▪ 二、规模瓶颈性 ▪ 三、产业资源聚集性