凯创大厦、春和花园小区、阳光高第小区工程项目管理计划书中竞发（北京）工程造价咨询有限公司2010年8月31日目录1、第一部分总则………………………………………2、第二部分项目管理部组织机构………………………3、第三部分项目管理主要任务及计划措施……………4、第四部分项目管理工作制度…………………………5、第五部分项目管理部的工作要求……………………第一部分总则一、中竞发（北京）工程造价咨询有限公司受廊坊市凯创房产置业有限公司的委托，对阳光高第小区、春和花园小区、凯创大厦三项建设工程进行项目管理。

二、项目管理的工作范围：从施工阶段开始提供全过程建设管理和咨询服务。

三、项目管理主要通过投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、施工管理来控制管理项目的各有机组成部分，按照计划、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。

四、项目管理的依据：1、项目管理合同文件；2、与本工程建设有关的政府部门的批准文件；3、与本工程有关的其它合同文件；4、经业主批准的项目管理计划书；5、与工程有关的工程建设法律、法规、规范、验收标准。

五、项目管理的目标：（一）总目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量、费用、安全及文明施工的目标内完成项目。

（二）目标分解1、工期目标控制在施工合同工期内，力争提前竣工。

2、质量目标确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；建筑安装单项工程和单位工程合格率100%；分部工程一次验收合格率100%；关键工序合格率100%；工程竣工资料有效、规范、完整；不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。

3、投资控制工程总投资控制在业主批准的费用计划之内。

4、安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生负主要责任的重大交通事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。

5、文明施工文明施工，施工现场各种标志警示牌明显，符合国家、河北省及廊坊市有关文明施工现场的管理要求。

第二部分项目管理部组织机构一、管理模式项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理部实行项目管理经理负责制；现场项目管理执行经理作为项目管理经理代表，负责处理项目管理日常事务。

二、项目管理部人员项目管理部组成人员名单为：项目管理部经理：彭文军现场项目管理执行经理：胡逢涛现场项目管理成员：侯春华、刘明泽、彭多、董焕晓、段凤永、马金生、赵南专家组成员：冉浩、沈毅、张期华三、主要岗位及部门主要职责1、项目管理部经理：全面负责规划项目管理目标，制定团队规则、项目实施方案协助本工程的招标、采购管理、负责施工管理（安全、质量、进度、费用控制）、合同管理、信息管理和协调沟通。

2、现场项目管理执行经理：协助项目管理经理编制项目管理目标及项目实施方案，代表项目管理经理实施现场项目管理工作。

3、现场项目部人员管理范围：胡逢涛、赵南负责阳光高第项目现场管理；侯春华、段凤永负责春和花园小区项目现场管理；刘明泽、马金生负责凯创大厦项目现场管理；彭多负责上述三个项目投资控制，对变更洽商、现场签证、工程进度款实施造价审核；董焕晓负责项目建设资料的收集、核查、整理及归档。

4、现场项目部管理职责：负责合同管理，建立合同台账；负责向业主提交建设资金支付计划，建立支付台账；负责组织设备到货开箱验收和工程质量验收；负责组织审定施工承包商提交的设计变更、工程签证费用，编辑统计报表；协助设计部门解决施工图纸中存在的重大技术问题，严格控制施工图设计的不合理变更；组织审定承包商的施工计划，跟踪落实实施过程；负责工程质量的全过程管理和监督检查；负责组织施工分包商对单位工程的验收、参加分部工程的验收；监督各承包商在项目实施的各阶段执行国家和部颁规范、技术标准及图纸、合同中规定的各项技术要求；组织审查施工承包商编制的开工申请单、工程施工组织设计、重大施工方案及专业技术施工方案；负责组织周、月度工程例会，协调解决施工过程中发生的问题，向业主汇报施工进度情况；负责本工程的费用和进度控制工作，并编写项目部的费用报表；负责审定施工承包商提出的施工组织设计、重大施工措施是否满足HSE（健康、安全、环境）要求；对工程建设风险进行评估和分析，制定防范措施，有效规避风险；跟踪和数据采集，评价和分析偏差原因，制订纠正措施、进行预测及管理报告；负责图纸和文件的管理、更新；负责电子文件和工程照片的管理；负责整理施工有效文件版本清单；建立信息沟通系统，便于信息的收集、加工整理、储存、检索、传递和应用。

5、项目管理专家组：由项目管理单位总经理担任专家组组长。

专家组作为项目管理部的咨询人员，参加对项目重大事项的评估和咨询工作。

第三部分项目管理主要任务及计划措施一、合同管理：（一）内容：协助业主完成项目参建单位及相关单位合同的签订、履行和管理工作。

（二）主要措施：建立合同审批流程。

项目管理部对参建单位和相关单位提交的待签合同初稿及附件进行审核后，将复核意见提交业主单位，经业主单位工程科、法务部复核后，由前期科汇总整理复核意见后，报主管领导审定后签署。

项目管理部对施工合同的签订、履行和管理主要从以下方面进行控制：1、在正式签订合同前，重新核对最终的工程量清单以防缺、漏项或有关设备材料被有意变换，而导致业主的利益受损；2、对施工承包商的资信、经营作风及订立合同应当具备的相应条件进行深入了解，在此基础上，根据掌握的资料，有理有据地与施工承包商对双方的责权利做进一步明确规定；3、认真审查合同条款及合同价格，确保业主的利益不受损害，在双方协商同意下，确认工程建设合同的各项主要条款；4、资源（机械设备仪器、材料、能源、管理人员和劳动力等）投入和配备应符合合同要求，满足工程要求；5、比较工程进度和质量是否符合合同文件（含补充协议）要求；6、检查安全、文明施工生产，环境保护措施和效果是否符合同要求和国家的有关标准；7、检查施工现场是否符合安全组织体系和安全技术措施，并抽检、验证施工安全情况；8、人员是否按照安全技术防范措施和规程操作；9、工程管理、工程技术文档齐全、真实、规范；10、加强对实际进度监控反馈，对进度计划提出项目管理意见，以保证控制目标的最终实现；11、项目管理部受业主委托，在授权范围内对合同的履行监督和管理，当合同内的索赔处理决定超过权限范围时，必须上报业主批准后方可执行；12、在正确处理好施工分包商向业主索赔的同时，帮助业主实现对施工分包商的反索赔，包括由于承包商的责任造成的工期延误、工程缺陷及其他损失等。

对其他参建单位和相关单位，按合同约定及国家和廊坊市相关规定和标准进行管理。

二、工程进度管理（1）内容：制定项目总进度网络计划，严格按控制节点进行动态管理,确保总工期如期完成。

具体目标控制节点为：凯创大厦2011年1月底基础施工完成、2011年8月底主体结构验收、2012年5月底通过竣工验收；春和花园小区2011年1月底基础施工完成、2011年7月底主体结构验收、2012年3月底通过竣工验收；阳光高第小区2011年3月底基础施工完成、2011年10月底主体结构验收、2012年5月底通过竣工验收。

（2）主要措施：进度目标分解：1、按施工阶段分解，突出控制节点。

控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。

达到保证控制节点的实现；2、按施工单位分解，明确分部目标。

以总进度计划为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标确保总目标的实现；3、按专业工种分解，确定交接时间。

在不同专业和不同工种任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。

通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现；4、按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期进度计划。

编制施工阶段进度控制工作细则。

项目管理部按每个工程项目编制进度控制工作实施细则，作为实施进度控制的具体指导文件。

包括：施工进度目标分解图；进度控制工作内容、流程和时间安排；人员分工；进度控制的方法与措施；实施进度目标的风险分析等。

组织审核施工组织总设计。

主要审核进度安排是否符合建设项目总进度计划中总目标和分解目标的要求，是否符合施工合同中开、竣工日期的规定；施工总进度计划中的项目是否有遗漏；施工方法、施工顺序、各阶段人工材料机械投入是否合理；是否安排有必要的机动时间，使计划留有余地等。

按年、季、月编制工程综合计划。

在综合计划中，侧重解决各单位施工进度计划之间、施工进度计划与资源保障计划之间、外部协作条件与延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题，并根据上期计划完成情况对本期计划作必要的调整，向各承建单位发出指令性的近期目标。

组织发布开工令。

在检查承建单位各项施工准备工作、确认建设单位的配合条件已齐备后，及时发布开工令。

在施工过程中，随时了解施工进度计划实施中存在的问题，并协助解决，特别是解决承建单位无力解决的内、外关系协调问题。

进度计划实施过程跟踪。

项目管理部在及时检查承建单位报送的进度报表和分析资料的同时，派出进度管理人员实地检查，对所报送的已完项目时间及工程量进行核实，杜绝虚报情况；在对进度资料进行审查整理后与计划相比较后，判定实际进度与计划的偏差并进一步分析偏差大小，对进度目标影响程度及其产生的原因，研究对策，提出纠偏措施。

当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发项目管理通知单，指令承包单位采取调整措施；当实际进度严重滞后于计划进度时，应由项目管理部会同监理单位，立即召开协调会议，责令承包单位编制合理可行的纠偏措施并及时调整。

不间断开展组织协调工作。

项目管理部每月、每周定期组织不同层次的协调会。

在高级协调会上通报项目建设的重大变更事项，协商其后果处理，解决各个承建单位之间以及甲、乙方之间重大协调配合问题；在每周管理层协调会上，通报各自进度状况、存在问题及下周工作安排设想，解决施工中相互协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公用设施利用中的矛盾问题；某一工序对其他方面存在影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合问题等。

在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁，矛盾多而进度目标紧迫，施工紧张的情况下，现场协调会甚至需要每日召开，通报和检查当日进度，确定薄弱环节，部署当晚赶工，以便为次日正常施工创造条件。

对于某些未曾预料的突发事件或问题，项目管理部应发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护施工的正常秩序。

签发进度款付款凭证。

对承建单位申报的已完分项工程量进行核实，在监理工程师通过检查验收后，项目管理部根据监理单位审核意见进行复审并报业主单位后，签发进度款付款凭证。