❖ 人员管理计划
人员管理计划描述何时和怎样将人力资源投入和撤出项目队伍。人员管 理计划常包括资源直方图。
❖ 组织机构图。表示项目报告关系。 ❖ 其他说明
职位说明 培训需求
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组织计划编制程序
输入
工具和技术
输出
• 项目界面
• 模板
• 角色和责任分配
•组织界面 •技术界面 •人际界面
• 人员需求
类似项目的角色、责 任定义或报告关系
❖ 间接性：人力资源的管理活动一般不是项目 管理队伍的直接责任。但是，项目管理队伍 必须充分认识保证需要的行政管理需求。
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项目人力资源管理的3个主要方面
❖ 组织计划编制（Organizational Planning）-分配项目任务、职责和确定报告关系。
❖ 人员招募（ Staff Acquisition ）--获得项目 所需要的人力资源。
项目界面一般分为三类： ❖ 组织界面：不同的组织单位之间的正式和非
正式报告关系。 ❖ 技术界面：不同技术学科之间的正式和非正
式报告关系。技术界面发生于项目阶段之内 和项目阶段之间。 ❖ 人际界面：在项目上工作的不同个人之间正 式和非正式的报告关系。
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职责分配表
任务 人员 A
B
C
需求分析 S R A
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项目管理中的领导方式
❖ 按照权变观点，有效的领导方式依据环境的特点而 改变。在项目管理过程中，情景经常变化，项目经 理必须具有适应性——能够变换其领导方式。
❖ 在项目管理中，大多数情形下，最有成效的领导方 式是以关系为导向的方式，例如支持性、协助性和 鼓励性的方式。因为受项目经理影响的人大多数并 非是其正式组织意义上的下级。
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Resource Usage Staff Hours
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项目经理角色
❖ 项目经理是项目管理的核心角色，项目经理在项目职能-客户界面上工作，将项目要素集成起来以实现 时间、成本和绩效的目标，对项目的成功负有最终 责任。
❖ 项目经理的工作责任通常包括：
计划项目活动、任务和最终成果 挑选和组织项目团队 与项目干系人沟通 监控项目状况 直接解决问题 应付危机和解决冲突 当目标不能实现时，建议终止或重新设定目标
❖ 队伍建设（Team Development）-- 发展个 人和团体的技能，增强项目的执行性能。
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组织组织计划编制
❖ 组织计划编制是指分配项目角色、责任和报告关系。 ❖ 角色、责任和报告关系可以分配给个人或团体。个
人或团体可以是执行组织的一部分（相关职能部门） 或是在执行组织以外（外包）。内部团体常与诸如 工程、市场或财务等具体的职能部门相联系。 ❖ 大多数项目中，组织计划的大部分是在最早的项目 阶段编制的。但是，这个过程的结果应在整个项目 过程中定期审查以保证其连续的适用性。如果内部 组织不再有效，应进行及时修正。
功能定义 S
A
设计
S
R
开发
RS
测试
S
P-参与 A-负责 R-核查
DE PP P AI A PI
I-提供输入
F…
P P
PP AP
S-批准
8
资源使用直方图
Resource Usage
300
275
250 225
200
175
150
125
100
75
50
25 0 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22
❖ 人员能力的潜在性。人员背景不同，能力结构不 同。
❖ 在某些情形下，比如当完成工作所需时间不足时， 采用任务导向的领导方式则更有效。
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激励
在项目管理过程中，大多数项目经理缺少对员 工奖励、提升等方面的法定权力，因此在激 励方面要重视以下因素：
❖ 目标的激 其本身就是激励因素。
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组织组织计划的主要内容
❖ 角色和责任分配
为项目参与者分配项目角色（谁做什么）和责任（谁决定什么）。 角色和责任随时间变化而变化。
项目角色和责任同项目范围定义紧密相连。通常用责任分配矩阵 （RAM）来表示。对于大项目，可在不同层次上编制 RAM。高层次 的 RAM 可以定义哪个单位负责工作分解结构的要素，低层次的 RAM 将具体活动的角色和责任分配给特定的个人。
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项目经理的权力
❖ 权力的来源：
法定权力——组织所赋予的，与奖励权、控制权 等相关。
专家权力——来自个人的知识和能力。 代位权力——来自个人的亲和力、吸引力、人际
关系。
❖ 大多数项目经理处于组织的等级框架之外， 存在着责任和法定权力之间的缺口，这意味 着为了实现项目目标，他们必须依赖专家权 力和代位权力发挥影响。
• 人力资源惯例
组织有各种政策、指
• 人员管理计划 • 组织图 • 其它
何种类型人员、
南和程序
何种技能、在什 • 组织理论
么时段内需要。
关于组织的有关知识
人员需求在资源
需求计划中确定
• 限制条件
• 项目干系人分析
分析项目干系人的需 求以确保他们的需求
限制项目管理队
得到满足
伍进行选择的因
素
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项目界面
第八单元 项目人力资源管理
和沟通管理
本单元主要讨论项目人力 资源管理的内容、项目中 的组织行为因素以及项目 沟通管理的主要内容。
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项目人力资源管理的特点
❖ 临时性：项目的临时性意味着人员和组织关 系是暂时和崭新的。
❖ 阶段性：在项目生命周期的各阶段，对人员 的数量和类型有不同的需求。项目管理队伍 应根据各阶段的特点选择人员。
❖ 参与式管理。通过参与式管理，让成员加入 到决策过程，实施中以自我管理为主，对工 作结果经常性反馈等。
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人员招募
❖ 人员招募是指获得在项目上工作所需的人力资源 （个人或团体）。多数情况下，可能无法获得“最 好”的资源，项目管理单位必须注意招募过程，确 保可以获得的资源能够满足项目需求。
❖ 基于项目需要，人员可能是全职、兼职或流动的。 ❖ 人员招募的依据和前提：
人员管理计划 潜在的可获得的人员的特性（包括经验、技能、可获性
等） 招募规则。有关组织的关于人员分配的政策、指南或程
序。
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项目团队
由于项目的临时性、成员来源的多方面性，项目团 队具有以下一些特点：
❖ 人员构成的多样性。项目团队通常是跨职能的， 甚至是跨组织的。
❖ 人员结构的层次性。人员可能来自组织的不同层 次。