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【案例】韦尔奇与GE企业文化重塑
公司总部鼓励各分部管理人员在集体讨论中做决策，不 必事事上报，把问题推给上级。随着“全员决策”制度的实 施，公司的官僚主义遭受重创；更为重要的是，这对员工产 生了良好的积极的心理影响，这一举措增强了他们对公司经 营的参与意识，打破了旧有的观念和办事风格，促进了不同 层级之间的交流。韦尔奇本人也经常深入一线了解情况。在 公司中，所有人都可以对其直呼其名，亲切地叫他“杰克”。
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【案例】韦尔奇与GE企业文化重塑
管理的关键并非找出更好的控制员工的 方法，而是营造可以快速适应市场动态和团 队合作的文化机制，给员工更多的权力与责 任，让员工与管理者实现互动。
——杰克.韦尔奇（Jack Welch）
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4.1 企业领导与企业文化
企业领导者在企业文化建设过程中起着非常重 要的作用。一个公司良好的企业文化是许多代领导 者持续倡导和贡献的结果。有效的领导者是在一定 的企业文化环境中塑造出来的。企业领导者与企业 文化相互作用和相互影响。
企业领导必须克服惯性思维，把观念调整、转变到适应市场 经济和时代发展的高度上来。企业观念的转变带来企业机制 的更新，企业领导带领全体员工不断打破僵化的和固有的旧 机制， 在动态中追求开放的和富有生机的新机制。同时，企 业文化必然随之做出调整和更新。
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1.企业领导对企业文化的能动作用
③ 企业文化的实践者 企业领导是企业文化的龙头，领导的行为是一种无声的
第四章 起承转合：企业文化的互动因素
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主要内容
4.1企业领导与企业文化 4.2企业员工与企业文化
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企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的， 为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、 愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理 念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业 对外形象中体现的总和。
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1.企业领导对企业文化的能动作用
著名文化专家沙因认为，企业领导对企业 文化的影响作用主要发生在以下五个环节： 第一，重视调节控制企业文化 企业领导传递信仰的最好办法是一贯重视。如 果领导者意识到这种过程，那么，一贯重视某 些事物就是传递某种信息的一种强有力影响。 第二，对重大事件和危机做出反应 在企业面临危机时，企业领导处理危机的行为 方式创造了新的规范、价值观和工作程序，并 显露了一些重要的潜在价值观。
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1.企业领导对企业文化的能动作用
第四，制定分配薪酬和提升员工的标准 企业员工都从自己的提升、工作绩效评价以 及与上级领导讨论问题的经历中认识到企业 重视和惩罚什么样的行为，从而也就能理解 他们的价值观。 第五，招聘、挑选、提升、退休和解雇职工 企业挑选新成员是内化和渗透企业文化最好 的时机，实践证明也是最有效的。一般情况 下，企业总是根据应聘人员的价值观念和行 为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定 是否聘用。
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1.企业领导对企业文化的能动作用
企业领导在企业文化塑造过程中发挥着核心的作用，扮 演着三种角色： ① 企业价值观的缔造者
企业价值观是企业在经营管理、追求成功的过程中，逐 步建立起来，并为员工所推崇、奉行的一种共同的价值取向、 心理和文化定势。作为企业核心的企业领导，他的价值判断 和事业追求必然通过企业的市场定位和发展战略等体现出来， 这些通过经营管理过程影响员工的思想观念最终形成具有特 色的企业价值观。
号召，对员工起着重要的示范作用。企业领导只有在自觉地 实践企业文化的过程中，将这份集体智慧的结晶与员工一起 分享号召大家共同学习和探讨才能让员工感到企业的亲和力、 向心力和凝聚力。只有领导和员工共同融入企业文化的实践 中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。
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2. 企业文化对企业领导的塑造作用
1 优秀企业文化培育了优秀的企业领导 优秀企业文化为企业领导向企业家的转
2 变创造了条件，促进了企业的成功 3 优秀企业文化塑造了企业领导的形象 4 优秀企业文化影响着企业领导的有效性
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• 组织的扩展（组织结构适应市场） • 组织的管理（目标管理、提倡走动式管理，经理人员必须经常亲
临现场，了解下情，与工人共同努力解决问题。开放式管理旨在建立 相互信任和理解，员工们可以自由表达他们的思想、意见和问题）
• 对社会的责任
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1.企业领导对企业文化的能动作用
② 企业观念转变的带头者 随着经济的全球化，企业面临的环境迅速地发生变化，
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1.企业领导对企业文化的能动作用
第三，角色示范、教育和培训 企业领导的公开行为对于向员工传播 价值观有着非常重要的价值，所以每 个企业领导者都应该争取成为企业的 英雄。领导者只有在员工中树立起高 大的形象，才能为广大员工衷心敬爱 、拥戴和崇拜，他们ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ倡导的价值观 才会真正被广大员工接受和认同。
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【案例】韦尔奇与GE企业文化重塑
在通用电气公司，认同企业价值观被看成是头等大事， 甚至新员工参加培训后决定是否录用，主要就是看其能否接 受公司的价值观。对此，杰克·韦尔奇的观点是“如果你不 能认同该价值观，那么你就不属于通用电气。”
在这一方面，许多知名企业的老总都有同样的感慨。例 如，惠普公司总裁路易斯·普莱特说“我花了大量时间宣传 价值观念，而不是制定公司发展战略，谈论价值观与单纯管 理的效果完全不同。企业文化管理才是至关重要的一步。明 确了这一点，其他事情就迎刃而解了。”
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4.1 企业领导与企业文化
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【案例】韦尔奇与GE企业文化重塑
1981年，刚满45岁的韦尔奇正式接替琼斯，成为GE近 百年历史上最年轻的董事长兼首席执行官。他上任后最重要 的一大贡献就是重塑了GE的企业文化，引入了群策群力、没 有界限等企业的价值观。
韦尔奇指出，“毫无保留地发表意见”是通用电气公司 企业文化的重要内容，每年有数万名职工参加“大家出主意” 会议，员工坦陈己见。韦尔奇还在GE实行“全员决策”制度， 平时很少有机会彼此交流的同事，坐在一起讨论工作。
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惠普之道
• 依靠利润进行发展 • 致力于创新(公司一直在开发真正代表技术进步的产品，并努力领
会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品）
• 倾听顾客的意见（倾听顾客想法研制符合顾客需要满意的产品） • 对人的信任（公司聘用优秀的人才，强调密切配合的重要性，鼓
舞他们必胜的意志。这是公司内在凝聚力和创造力的源泉）