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2005年沃尔玛全球的销售额达到3,124亿美元， 曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首， 并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。 沃尔玛在全球16个国家共开设了6,600多家商场， 员工总数180多万人。每周光临沃尔玛的顾客1.76 亿人次。 1996年进入中国深圳，目前在我国有30个城市有 60家商场。
重金购置了几颗卫星来保证这一网络 的信息传递
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沃尔玛供应链管理
供应链深层—参与上游厂商生产
沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到 的商品，当别的零售商正在等待供货商的产 品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已 经开始热销这款产品了。 沃尔玛不是一家等待上游厂商供货、组织配 送的纯粹的商业企业，而是直接参与上游厂 商的生产计划，与上游厂商共同商讨和指定 产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进 行新产品研发和质量控制方面的工作
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发展背景
早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立起了计 算机配售体系，该系统与4000多家供货商实 现计算机联网。 沃尔玛公司还专门投入4亿美元的巨资委托美 国休斯公司发射了一颗商用卫星，用于全球店 铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。 在美国国内，沃尔玛共有近3万个大型集装箱 挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不 间断作业，每年的运输总量达到77.5亿箱，总 行程高达6.5亿公里。
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配送
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中 。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望 产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个 门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因 此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一 层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产 品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复 进行，都是一次 沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系 统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采 用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有 的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
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“我们重视每一分钱的价值，因为我 们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每 当我们省下一块钱，就赢得了顾客的 一份信任。”为顾客省钱，以低于竞 争对手价格、优于对手的服务去赢得 顾客的青睐，这可以说是沃尔玛连锁 网络迅速扩张的首要原因。
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世界一流的物流配送
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的 物流配送中心，配送中心面积一般在大约 10万平方米左右，可以同时供应700多家 商店。配送中心每周作业量达120万箱，每 个月自理的货物金额大约在5000万美元左 右。全部配送作业实现自动化，是当今公认 最先进的配送中心，实现了高效率、低成本 的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了 可靠的后勤
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沃尔玛供应链管理
供应链深层—直接反馈消费者意见
普通零售商只作为中间人，将商品从制造商传递到 消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或 书面形式反馈到制造商 沃尔玛具有高水准的客户服务，能够及时地了解和 掌握消费者对产品的意见，并通过参与上游制造商 的生产计划，将消费者的反馈意见迅速地反映到生 产中，帮助制造商对产品进行改进和完善，而不是 简单地充当制造商和消费者之间的二传手
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公司概况
总部位于美国的沃尔玛（Wal-Mart）公司是全 球最大的零售商，连续几年位居世界500强之 首。 山姆.沃顿 1950 5-10美分廉价商店 沃尔玛在全球的业务类型主要有四种，即沃尔 玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃 尔玛社区店，其中尤以沃尔玛购物广场和山姆 会员商店的数量占绝大多数。
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信息处理
沃尔玛之所能够了解这么细，就是因为沃尔玛有
UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个 统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一 个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数 码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的， 是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔 玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
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沃尔玛
我们应该向 沃尔玛学 习什么？
供应链管理
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沃尔玛供应链管理
沃尔玛采用一整套先进、高效的 物流和电子供应链管理系统 沃尔玛成功之道： 优秀的商业模式和先进的信息技 术应用
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沃尔玛供应链管理
供应链表面
全球的配送中心、连锁店、仓储库房、 货物运输车辆和供应商
供应链管理系统集中、有效地管理和 优化，形成了一个灵活、高效的产品 生产、配送和销售网络
财务 (FINANCING)
POS数据
(Point-of-sale data) 供应商支付 卫星通讯 零售商店 POS数据 (Point-of-sale data)
通讯支持
(COMMUNICATIONS SUPPORT) 供应商
配销中心
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物流的循环
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的 过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都 可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾 客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛 就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些 产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功 的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供 货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂 与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行 及时的补货。
案例分析
沃尔玛
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沃尔玛：零售业霸主
山姆· 沃尔顿：1918年出生于美国阿肯 色州本顿维尔镇的一个普通农家。1940 年6月山姆从密苏里大学毕业，取得工 商学士学位。同年，山姆就到彭尼公司 在艾奥瓦州达摩因的分店上班，月薪75 美元。1962年，山姆开了一家连锁性质 的零售后，取名沃尔玛。1990沃尔玛成 为美国第一大零售商。1992年3月，山 姆· 沃尔顿先生获得由美国总统乔治· 布 会颁发的自由勋章。
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沃尔玛供应链管理
沃尔玛形成了以自身为链主，链接制造 商与客户的全球供应链 沃尔玛供应链 供应商
沃尔玛总部 沃尔玛连锁店
顾客
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本组成员
材料收集： 高龙 郑勇 王永峰 任智 余小平 杨培 官胜利 黄涛 PPT制作&汇报： 黄 涛
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补货系统
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。 每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃 尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多 少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中 心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周 卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖 多少这种货品。
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产品的生命线
产品 设计
原料 采购
长途 运输
订单 处理
批发 经营
零售
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对供应链的解释
我们制造出价值一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售 价格是九块九毛九美金将近十美金。我请在座的同学回答我一句话 ，从一块美金升值到十块美金的的过程当中，十减一，九块美金的 价值是从哪里来的？我们过去的讨论只是针对一块美金做文章，包 括产业设计等等，这都是忽视了产业链竞争的重大特点。同学们想 一想，九块钱是从哪里来的，九美金的价值是谁创造的。我统称为 六大软性环节。我把这六大环节念一遍给各位同学，第一产品设计 ，二原料采购，三长途运输，四订单处理，五批发经营，最后一个 ，第六零售。这六大环节创造出了九块美金的价值，而他们这六大 环节就是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的一环，而 不是我们中国企业所控制的。那么在我们最熟悉的一个名词之下叫 做国际分工…… ————在一次经济学讲座时郎咸平如是说
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沃尔玛独到之处
沃 尔 玛
的 货 架
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一 般 超 市 的 货 架
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运输
沃尔玛货车
沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的 货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。
战略（策略）
沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直 装到最高填得满满的。货物晚上送到商店当中，这些商店 就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在 配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商 店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃 尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高 效率。
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物流中心管理信息系统框架 由信息处理中心、物流业务管理系统、物流企业管理系统、物流 电子商务系统和客户服务系统等五部分组成。
RF 数据采集
条码
信息处 理中心
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WAL-MART供应链
视讯联接 （VIDEO LINK） 组织学习
(Organizational Learning) WAL-MAT总部