技术创新的战略与组织
技术审计过程
1. ������ 点清企业的技术资产 2. ������ 按技术的作用确定其类型 3. ������ 用技术生命周期观点进行技术审计 4. ������ 完善企业的技术组合
点清企业技术资产作用
1. ������ 发现企业急需的技术 2. ������ 发现许多技术储备的潜在价值 3. ������ 暴露现有技术与竞争对手的差距
紧随领先者战略
战略目标：迅速摹仿领先者的产品技术， 在产品生命周期中的成长期中将新产品投 入市场
战略条件：较强的开发能力和工程技术力 量
技术上的领先＝技术创新成功？
技术领先 竞争赢家 Pilkington（浮法玻璃）
Intel（CPU） 北大方正（激光照排技术） 海尔（热水器防电墙技术） 竞争输家 EMI（扫描仪） 施乐（PC、鼠标等） 万燕（VCD） 西湖电子（彩电） 摩托罗拉（铱星计划）
的一个工具 2. Case： Eastman Chemical 建立了一个跨职能的核心能力小组 作为一个组织，它们经常在一起工作，改
进技术战略
创新的资源在一定的时空条件下是有限的， 为此，企业必须根据创新的环境与条件， 权衡创新目标的长短结合，这就是创新战 略所应该考虑的
在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争 所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并 对创新战略的重要性和优先性给予高度重 视
成本
经营
产 降低原材料费用 提高质量
品 改进制造工艺性 改善外观
创 改善后勤供应 新
便于发送
精简结构 市场空隙 和外形
工 经验曲线
提高精度 成本最低 提高精度
艺 规模经济 创 新
质量控制 缩短交货期
质量控制 缩短交货期
技术战略与经营战略的结合
1. 组织所有职能部门，制定有效的技术战略 跨职能组织本身就是制定有效的技术战略
之间达成认同（strategic vision）
类型 （1）新技术路径图（emerging technology roadmap） （2）产品技术路径图（product technology roadmap）
技术路径图方法的步骤
（1）将所涉及的技术领域进行分解,将各个技术领域内工 程化研究及应用的状况按时序用图示的方法表示
XEROX在1973年设计了第一台个人计算机，它 还发明了鼠标、图形界面系统、文字处理软件等， 但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的 崛起
瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场 华为任正非：错过小灵通是个战略失误 巨人史玉柱：盲目扩张，多元化陷阱
技术战略要回答的关键问题
企业技术创新应该针对哪些技术与市场？ 什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是
在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反 思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略， 大幅度调整自己的战略布局，加强核心产 业，进行专业化经营
三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓延的 多元化经营收缩为面向21世纪的核心业务： 数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦
战略失误的案例
INTEL在1970年代没有认识到个人计算机的潜力， 它所列出的80286的主要应用也没有个人计算机
（7）技术战略的选择：市场在产品生命周期中的发展阶段； 用户对产品的了解程度；竞争的焦点与用户偏好（价格、 性能、质量、服务）；技术开发-能力构建-产品商业化的 时机选择与时间安排
朗讯公司（Lucent Technologies）
11位Nobel Prize获得者； Bell Labs拥有24,000多员工，其中博士2000多名，
技术跟随 三菱（VHS录像机） IBM（电脑） 联想（电脑） 东方通信（手机）
仿制战略或“成本最低化”战略
战略目标：通过仿制，以较低的成本开拓 市场
战略条件：设计与工艺部门在降低成本与 费用方面有较强的能力；进入市场的动机 一般选择在成长期或稍后一些时间里，这 时销售量较大，可以接近经济上最合理的 产量规模。
常见预测方法：数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家 意见
常见预测方法局限性：过分强调数量化的变量，缺少对定性 因素的考虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行预测 的基本。
前景预测法：引出未来若干可能的前景，并评价各种前景 对企业的影响。
常见预测法与前景法的比较
变量
连接 解释 未来
实用工程战略或部分市场战略
战略目标：将基本技术专门用来为少数特 定需求服务
战略条件：有较强的设计与力量，并要求 制造力量有较强的适应性。
技术战略的分析方法与工具
战略规划常见方法
SWOT分析 波特五力模型 波士顿矩阵 技术预测 技术审计 组合分析法 技术路径图
技术创新战略制定的两个主要内容
技术创新目标的确立 选择实现技术创新目标的途径和方法
技术创新的一般目标
支持企业的生存 产品改进和产品创新 工艺改进和工艺创新
技术创新的具体目标
开发新产品 扩大原有产品的使用范围 开拓新市场 保持、扩大原有市场份额 降低成本 改进产品质量 减少环境污染 改进工作条件 ……
必要的？ 技术开发的投资水平？ 技术应该源于内部还是外部？ 什么时候以及如何将新技术引入市场？ 怎样组织技术与创新？
创新战略选择：中国与韩日
“以市场换技术”——我国汽车工业20多年 所走过的“以市场换技术”的发展道路就是 战略失败的典型
1980年代日本选择开发模拟式高清晰度电视， 也饱受挫折
技术创新中普遍存在的问题
无法识别好的创新就会 技术创新与公司的经营战略不一致 优秀的技术没有转化为企业的市场优势 创新企业没有成功的地从技术创新中获得
足够大的利益
识别创新机会
当新技术来临时，企业不易认清其结果： 降低成本、差异化产品或完全的新产品
两个原因： 1. 创新的不确定性：技术和市场需求 2. 企业收集和处理信息的方式
战略（strategy）：行事方向的决策
组织要提高绩效，需要有正确的和合理 的战略
区别：“做正确的事” vs. “正确地做事”
战略在企业管理中的地位
未来的投入
投入 生产过程
产出 未来的产品
生产管理
经营管理 战略管理
企业的战略定位
三流的企业做产品 二流的企业做品牌 一流的企业做标准
战略决定企业的命运
盛大收购新浪19.5%股票…… 巨人集团的多元化陷阱 华为的冬天 IBM的战略转型：制造业－知识密集型服
务业 GE的数一数二战略 HP：兼并康柏 联想：进军互联网、购并IBM的PC业务
海尔的市场战略
打价值战，不打价格战 先难后易
三星电子（SUMSUNG）的战略转型
1. SWOT分析
外部环境
优势Strengths
SO战略
机会
Opportunities 依托内部优势
外
利用外部优势
部
环
境
ST战略
威胁
Threats 依托内部优势
规避外部威胁
劣势Weaknesses
WO战略 依托外部优势 克服内部缺点
WT战略 克服内部弱点 规避外部威胁
2.行业竞争环境分析：波特五力模型
关键技术 试验技术 研究中 技术
特征 构成企业业务中的主体 已为竞争对手们广泛开发和运行 竞争中的影响力很小 已很好地融入产品和工艺中 在竞争中的影响力很大 某些竞争对手正进行试验 对竞争的影响力可能会很大 处于研究初期/其它产业的初生技术 对竞争的影响力尚不知，但是确定的
技术路径图方法（1）( Technology Mapping )
技术创新的战略与组织
掌握
技术创新的战略框架 1. 掌握技术创新战略的几种基本类型 2. 了解技术创新战略与企业经营战略的关系 3. 掌握技术战略的常用分析方法与工具 4. 熟悉核心能力的内涵
技术创新的组织与管理 1. 了解研究与开发的组织形式特点 2. 了解常用的研发组织结构及其优缺点
技术创新的战略框架
创新目标的类型
1. 强化优势 强化企业现有的竞争优势，现有市场、现有能力、
产品线的延伸 2. 更新优势 现有市场、整合新旧技术、新一代产品 3. 建立新优势 以现有技术或整合新旧技术开发全新产品或进入
新市场 4. 培育未来优势 开发突破型新技术、全新产品、探索全新市场
常用的技术创新战略
供应商
谈判
潜在进入者 威胁
行业内企业
威胁 替代品
谈判 用户
从供方和买方关系方面看，通过技术创新会带来 新的机会，增强竞争力。
从潜在进入者和替代产品方面看，如果缩小规模 经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威 胁。可以通过建立标准或专利等方法来减少威胁。
从现有竞争对手来看，竞争对手可通过创新建立 垄断地位，或通过仿制打破对手的现有垄断地位
技术创新战略与公司战略一致 技术创新战略服务于公司战略 技术战略是公司战略的关键组成部分
技术创新战略与公司战略的关系
公司层次 战略
经营目标
公司战略 技术战略
职能部门 战略
生产策略 营销策略
财务策略
人力资源 策略
研究与开发 策略
竞争战略与技术战略的关系
成本领先
特色经营
集中降低 集中的特色
战略条件：企业实力雄厚，有较强的应用 研究与开发的能力
技术领先战略的例子
INTEL: CPU 三星 HP ……
技术领先战略的优劣势
先发优势：
声誉 优越位置与标准 转换成本 分销渠道和稀缺资源 建立进入障碍：规模经济与学习曲线
先发劣势：
技术发展与市场开发的高成本 不确定的市场需求 技术不成熟
技术领先战略或“领先者”战略 紧随领先者战略 仿制战略或“成本最低化”战略 实用工程战略或部分市场战略
