2、企业不同层级的关注点：
企业高层：品牌信誉、市场份额、持续 发展；
企业中层：完成任务、地位认同、待遇 增加；
企业基层：环境舒适、工作稳定、收入 增加；
关键的问题是：市场只对高层的关注点 有反应。
二、HR系统的作用力：
构筑共同的愿景——企业的引导力 健全管理的体系——企业的推动力 创造纳新的球境——企业的吸引力 建立吐故的机制——企业的优化力 形成学习型团队——企业的源动力 目标：渗透企业目标，建立管理回路；
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:24:18 15:24:1 815:24 11/21/2 020 3:24:18 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2115 :24:181 5:24No v-2021 -Nov-2 0
如何成功实施绩效管理
课程讲授大纲： 第一讲：为什么要实施绩效管理 第二讲：绩效管理的要义分析 第三讲：绩效管理过程中管理者角色的定位 第四讲：实施绩效管理的必要条件 第五讲：实施绩效管理过程中可能出现的问题
及相应对策 第六讲：如何有效实施强制分布法
第一讲：为什么要实施绩效管理
观念及思想的改变，意味着方法必须改 变。
员工的绩效 工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之
3、绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作和事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用的工具 一月或一年一次的填表工作 关键词：绩效管理是团队间不断持续沟通
的过程
4、经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一项具体的事务之中去 白天的时间总是不够 员工太胆小，以致该决策时不决策 员工不明白为什么要做这些工作 员工对该做什么和该对谁负责有异议 员工给经理们提供的信息太少 问题发现太晚以致无法阻止它扩大 员工工作质量低下 员工总是犯同样的错误
以往企业管理的重心： 领导——服从命令 理解——坚决执行 经验——模仿照搬 公平——绝对公平 资格——论资排辈 关键词－表现形式：自上而下
七、管理重心的侧重点
现代企业的管理重心： 教导（领导）——学习、人力资源 团队（理解）——均衡、共同的愿景 创新（经验）——应变、危机管理 绩效（公平）——测评、考核 能力（资格）——甲A、甲B 关键词－表现形式：360度全方位
定期如开小组会，让每位员工汇报他完 成任务和工作进展的情况；
每位员工定期进行简短的书面报告 非正式沟通（如经理到处走动并同每位
员工聊天） 当出现问题时，根据员工要求进行专门
的沟通
绩效评价
如果你做的全部都是绩效评价，也就是 说没有做计划，没有做持续有效的沟通， 没有收集数据和分析问题，那么你就是 在浪费时间。
通过赋予员工必要的知识来帮助员工进 行合理的自我决策，从而节省你的工作 时间
减少员工因职责不明而出现的误解 减少当你需要信息时而没有信息的局面 通过帮助员工找到错误和低效率的原因
来减少错误和差错（包括重复犯错）
三、绩效管理可以解决这样一 些问题：
它要求定期召开提高工作质量的座谈会， 从而使员工得到有关它们业绩和工作现 状的反馈，有了定期的交流，到年底时 他们就不会感到吃惊，由于绩效管理能 让员工清楚他们该做什么和为什么要这 样做，因此，能让员工了解到自己权力 的大小——进行日常决策的能力。
2、绩效管理是什么
绩效管理是一个持续不断的过程，这个过程是 员工和他们的直接主管达成的协议保证完成并 在协议中对以下问题提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性工作职责 员工的工作目标对公司目标实现的影响 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意
思 员工和主管之间应如何努力维持、完善和提高
倡导பைடு நூலகம்队学习，构筑共同愿景。
三、管理的一般原则：
管理不能违反自然规律——建立公司内 部伦理
管理不能违反原则——员工权、责、利 的均衡
管理不能违反人性——个人、团队、组 织目标的统一
四、各级管理者的工作侧重
高层：发展规划、结果检验 中层：目标计划、团队建设 基层：计划实现、信息反馈 关键词：正本清源，管理不能错位！ 故事：大石块、砾石、沙子和水
绩效管理需要软硬兼施
1、确定指标的过程需要软硬兼施 2、确定的考核指标类别要软硬兼备 3、绩效实施管理手段需要软硬兼施
第四讲 实施绩效管理的必要条
件
绩效管理待解的“七个结” 第一个“结”：“心结”——心态的转换 第二个“结”：组织结构及岗位工作分析 第三个“结”：业务流程与关键成功因素 第四个“结”：公司战略与各种体系的建设 第五个“结”：考核过程中参与各方的定位
七、管理侧重点
以往管理者侧重：部门建设、平衡协调、 充当法官、规章制度
现代管理者侧重：设定目标、绩效考核、 指挥教导、企业文化
以往管理者必须具备的素质：
服从命令、听从指挥 立场坚定、爱憎分明 吃苦在前、享受在后 三大纪律、八项注意 鞠躬尽瘁、死而后已
现代企业管理必须具备的素质：
前瞻性的“判断”能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能力 有效“授权”的能力 360度的“沟通”能力 解决“问题”的能力
变革很难，但不变就意着失败或死亡。 变革最大的极限就是完全改变旧有状态，
彻底打碎它。 导入管理案例：
一、为什么要进行变革
1、管理的认同错误： 决策层感受到市场的变化 决策层感受到竞争的压力 决策层感受到生存的危机 决策层感受到变革的必须 绩效管理本身意味着一种观念和思想，因此，改
革就意味着观念和思想的变化。 企业中、基层是否有同样的感受 层级不同，角度不同，感受也不同。
现场的绩效管理技术指导者将有助于绩 效管理计划的实施
为了成功地实施绩效管理，主管人员需 要一系列技能
让员工自己收集绩效数据
“量化”并不是绩效管理的设定目标， “可验证”才是真正的目标。
并不是完美无缺的绩效标准，才是理想 的标准
实施绩效管理需要员工的积极参与
利用客户关系示图，帮助识别工作产出
管理者的任务就是要有足够的时间来决 定大石块、砾石、沙子和水的放入木桶 的先后顺序。
五、管理的五星标准：
一星级：企业领导在，员工就会好好干 二星级：领导不在场，员工也会好好干 三星级：领导定计划，员工按照计划干 四星级：领导定目标，员工制定计划干 五星级：领导定方向，员工形成团队干
六、企业管理的重心：
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通事实是就是一个双方追 踪进展的过程、找到影响绩效的障碍以 及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证经理和员工共同 努力以避免问题，
或及时处理出现的问题，修订工作职责， 因为这些问题在所有的单位都会经常发 生。
常用的方法
每月或每周同每位员工进行一次简短的 情况通气会。
第二讲、绩效管理的流程分析
一、 绩效管理与绩效考核
不要将绩效评估等同于绩效管理 绩效评价只是绩效管理的一部分 只做绩效评价而忽视其它环节失败
–区别：
● 一个完整的管理辅导过程 ● 管理过 程中的局部环节和手段 ● 侧重于信息沟通和绩效提高 ● 侧重 于判断和评估 ● 伴随管理活动的全过程 ● 只出现在 特定时期 ● 事先的沟通与承诺 ● 事后的评价
绩效考评中容易出现的问题及 对策
政治行为与绩效管理 绩效考核中人情分的控制
事前控制 与事后控制 企业绩效考评过程中常见的考评误差 1、 考评指标理解误差 2、首因效应误差 3、晕轮效应误差 4、近因效应误差 5、暗示误差 6、定势误差
7、居中趋势 8、偏松或者偏紧 9、压力误差 10、对照误差 11、自我对比误差
绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一 个解决问题的机会。
绩效的诊断和辅导
如果发现了某种问题，不管是哪位员工 没有达到议定的目标，还是一个部门没 有完成任务，最重要的工作就是找到原 因，不找到原因，我们怎能阻止他再次 发生呢？
管理定律：寻因管理
绩效管理的六个步骤
1、 设立绩效目标 －SMART原则 2、 记录绩效表现 －及时、详尽 3、 辅导及反馈 －工作反馈 4、 绩效评估 －准确、公正 5、 反馈面谈 －沟通 6、 制定行动计划 －新的绩效周期起点
管理者角色定位观念变革之四：管理者重视部 属执行力的培养
管理者角色定位观念变革之五：管理者应致力 于营造企业执行力文化
因此：执行力的关键在于透过企业文化影响企业 所有员工的行为，因此管理者角色很重要的定 位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的 每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何 改善工作流程，如何将工作做得更好，那么， 管理者的策略自然能够彻底地执行。如何让员 工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好 呢？关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。
5、员工们最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作是好还是不好 不知道他们有什么样的权利 工作完成时没有得到认可 没有机会学习新技能 发现上司对自己不满但不知道怎么办 自己不能做简单的决策 管得过细、喘不过气 缺乏完成工作所需的资源
二、绩效管理可以达到以下目标
使你可以不必介入所有正在进行的工作 事务中（过细管理）
四、为什么回避绩效管理？
没有时间吗？ 绩效管理就是一种防止问题发生的时间投
资，它能保证你有时间去做你应该做的 事情。 害怕冲突 发生冲突和尴尬的情况是由于经理们在问 题不是很严重时没有及时进行处理，问 题发现得越早，越容易得到解决。
反馈和观察问题：
在某些特殊的情况下，有必要观察一下 员工的工作，但在大多数情况下，你的 角色不是去评判他们，而是帮助他们去 评判自己的工作，你不必总是监督他们， 也不需要知道所的的答案，而是可以和 他们一起共同找出答案。
强制分布法缺点
团队合力问题 分数的公正性问题 结果的运用问题 1、淘汰难以实行 2、奖励难以兑现