如何建立销售流程不知道为什么，管理者对于建立销售流程或者销售方法论似乎有一种执念。

数不清有多少人问过我如何建立流程。

这大概是管理者的一种幻觉，他们认为只要有了流程，然后让销售人员按照流程去做，业绩指标就可以按部就班地完成。

这其实只是一厢情愿，大部分流程都没法起到这个作用。

相反，很多坏流程杀死了无数好销售。

如果想让销售流程发挥作用，要考虑的事情非常复杂，涉及到行业、战略、销售模式、市场策略、产品等多个方面。

本质上根本就不是流程的问题，而是业绩管理的方法问题。

接下来，我们就结合业绩管理，聊聊销售流程应该怎么设计。

设计流程时，千万别做的3件事在说如何制定销售流程之前，我们先说不能干的事是什么：1、不能从书上或者培训老师那里随便找个流程套用很多销售书里都会有流程，什么成功销售五步法、大项目销售七步流程、天龙八部等等，而且每一本书都宣称绝对好使，为了证明好使还要写几十万字来说明。

不过实话实说，无论什么样的销售流程直接拿来用都不好使。

原因很简单，那些流程里并没有行业特色，更没有你的企业特色，怎么可能照搬？而且很多流程都是在特定情况下用的，没有一般性。

我做培训之前做了很多年的ERP销售，还做过ERP的实施和开发。

刚开始做讲师时，受邀为一家ERP公司做培训，我当时觉得这太容易了，但是当我真正和客户接触的时候才发现，他们的销售模式完全不一样，他们没有专职销售人员，却有近2万名服务人员。

他们不需要满世界找客户，本来就有200多万家老客户，而且和服务人员都比较熟。

从前做销售的的那些打法大部分都不适合现在的客户，唯一相同的就是产品。

哪怕同一个行业都有如此多的差异性，你怎么可能从书本或者培训老师那里直接照搬呢？2、不要自己内部瞎凑还有一种流程的设计方法是找公司一些老销售总结经验，开诸葛亮会，然后凑出一个流程。

这看似是有了公司特色，但是流程设计是一个技术含量很高的事情，涉及到思想、流程、工具、方法、技巧等等。

需要对销售有非常深刻的理解，没有外部顾问的帮助，很难成功。

这样瞎凑，最多就是一个经验介绍手册，不是销售流程或者方法论。

3、不要把行政流程当成销售流程很多销售流程都有浓浓的行政味道，什么开发票、发货、送货、填报表、上报CRM统统都囊括在里面。

更有甚者，直接拿考核制度当成销售流程。

这一看就是财务给做的流程。

销售的工作是影响客户的采购决策，所以销售流程描述的应该是发生在销售与客户之间的、推动客户采购决策的销售活动，这两个条件缺一不可。

虽然销售也可能有些行政工作，但那不是主业，更不需要写到销售流程里。

偶尔有几条说得过去，满篇都是就不对了，不能拿着销售流程当OA流程用。

话不能乱说，销售流程不能乱用，用错了还不如不用。

搞一幅枷锁套头上，反而让销售不知所措，最终变成了销售与管理者的斗争工具。

销售流程究竟跟什么相关？我们强调销售流程必须是个性化的，个性化就必然和一些具体的要素相关联，接下来我们讨论一下，销售流程到底和什么东西相关。

1、销售流程的产品依赖性销售组织卖的产品往往并非单一性产品，比如我的一个客户同时生产LED、光伏和UPS，都是由一个销售队伍进行销售的，但是这三种产品的销售模式完全不一样：LED可能会采用合同能源管理模式（EMC）；光伏严重依赖于国家政策，采购决策要涉及到发改委、电厂等；而UPS非常市场化。

所以这个销售组织可能需要三种不同的销售流程，销售人员需要不断地切换。

即使产品相似，比如一家软件公司有高、中、低三种产品。

其销售模式也依然差别很大。

高端需要十一步销售流程、中端需要七步，而低端有没有流程无所谓。

所以，即使产品相似，流程也不尽相同。

产品是对销售流程影响最大的因素。

2、销售流程的客户依赖性具体到某个销售组织，他们所面对的客户还有很多个性化的采购行为。

客户的采购行为受很多因素制约，比如行业因素、政策因素、客户自己的内部因素等等，有的需要财政局拨款，有的自筹资金，有的甚至需要供应商垫付，差别很大。

而销售流程要说清楚具体做的事情以及怎样去做，也就是要如何处理这些差异性。

这就决定了任何一个销售流程不可能放之四海皆准，必须要进行一些客户化的改造。

比如，有的客户要求先入围，再招标。

所以你的销售流程就需要设计入围的环节。

有的行业对测试环节非常重视，不测试根本不可能介入，必须对这个环节进行专门设计。

3、销售流程的资源依赖性每个公司的资源都有很大不同，有的吃定了银行、有的靠公检法活着、有的有非常好的老客户资源、有的有独门技术。

这些资源也会影响销售流程的制定。

靠山吃山、因地制宜也是制定销售流程的一个重要考量因素。

4、销售流程的战略和策略依赖性即使你制定了一个不错的销售流程，它也可能常常变化，原因是战略可能改变，今年抢市场，明年保利润，后年提升客户满意度。

这些都可能影响销售流程。

除了公司战略，市场策略也会影响流程。

比如，今年公司说向老客户要收入，明年又说大力发展医疗市场，这些打法都会有区别，销售流程依然要调整。

综上所述，各大流派的标准销售流程都可以作为参考，尤其是参考他们的底层逻辑。

但是每个销售组织都要有自己的销售流程，这个流程是符合自己公司现状的、符合产品现状的、符合客户现状的。

只有这样，这个流程才具有可指导性、可管理性。

否则，再漂亮的流程也不过就是一副贴墙上的标语。

所以，流程必须是个性化。

不让抄书，不让瞎凑，销售流程从何做起？我们说到了流程必须个性化，销售队伍的个性化到底是什么呢？从根上说，销售流程的个性化就是不同销售类型，业绩增长的重点不一样。

我们用一个表格表示：我们把TOB的销售类型按照三个维度来划分：市场潜在客户数量、客户的新旧、订单的大小。

三个维度应该有八个分类，但是有三个分类属于违反商业规律的。

比如，潜在数量少、新客户为主、单子小，这种模式基本活不下去，我们剔除掉。

还剩五个。

为什么这样分？因为这种分类可以让我们清晰地看到不同类型的销售业绩增长的关键点在哪里。

多新小：潜在客户多，基本都是新单子，每个单子又很小，我开始做销售的时候卖的财务软件就是这种情况。

你会发现，这种情况只要找到有需求的客户，销售就完成了一半。

业绩的增长对个人能力的依赖性很小，因为单子小不需要很强的能力。

但是客户多，所以需要销售人员很勤奋或者销售人员数量很多。

所以，流程设计的核心就是抓覆盖率，找到客户就是胜利。

多新大：比如工程装修行业，一个单子就上亿甚至十几亿。

新客户特别多，是个楼就需要装修。

大单运作周期长，变数多，所以，控制销售过程，避免风险；同时提升每次交流沟通的质量是核心。

多老小：比如现在很火的SAAS软件，前期基本都赔钱，但是产生客户粘性之后，每年都会有贡献。

这时要做的就是不要让老客户跑了，方法就是让客户满意，并且续购。

少新大：比如大型工程、智慧城市，新客户数量比较少，但是单子比较大，集中度非常高。

像鸟巢、平安城市这些都是。

其实多新大，少新大是一回事，也是控制销售过程，提升每次交流沟通的质量。

少老大：比如汽配，客户是整车厂，全国100家左右，每个都很大，基本都是老客户。

这样的销售模式重点就是推进企业间的合作等级，提高每次采购的我方比例，销售术语叫钱包份额。

知道了销售类型，我们接着要回答的是，每种销售类型需要什么销售流程。

前面我们说过，又不让抄书，不让瞎凑。

但是要从头设计，凭空杜撰吗？并非如此。

实际上，销售领域里有两种类型的流程，一种是综合性销售流程，很多大公司或者书本上都有，比如IBM的SSM，华为的LTC。

我们说不能直接照搬是指这种流程。

照抄照搬，相当于买精装房，合不合适，你决定不了。

我们平常说设计流程基本是指这种流程。

另一种是基础流程，比如拜访流程、策略流程等。

所有的综合流程本质上都是用基础流程架构起来的。

你可以理解成盖房子用的砖头水泥木材。

什么样的房子都用，但是基本材料就那些。

你可以用这些材料设计各种各样的房子。

有了基础流程，销售流程的设计才有了基础，你至少不用再发明砖头瓦块了。

有多少种基础流程呢？也不多，就五种：01、客户拜访流程；02、策略销售流程；03、客户经营流程；04、客户发展流程；05、客户成功流程。

这五种销售流程基本涵盖了销售领域所有的销售类型。

几乎所有的综合流程都是这五种流程建构起来的。

举个例子，下面是拜访流程：五种基础销售流程对应了五种不同的销售工作重点：1. 拜访主要作用是通过改善拜访沟通质量提升赢单率和缩短销售周期，面向的是大订单；2. 策略销售主要是通过控制大订单的销售过程，提升赢单率；3. 客户经营主要是通过提升与战略客户的关系层级，从大客户身上争取更多的钱包份额；4. 客户发展主要是通过提升销售效率从而提升覆盖率和覆盖频次，主要是面向小订单的销售；5. 客户成功主要是针对小客户，通过维系关系增加重复购买，减少老客户流失。

这里有个概念需要强调一下，什么是销售的工作重点？就是指在这方面改进，同样的投入就可以有最大的产出。

也就是投入产出比最高。

比如，大单强调销售人员的能力，而不是勤奋，资源有限，人多了没用。

知道了销售类型，知道了基础流程，还有一个问题要回答：什么样的销售类型对应什么样的基础流程呢？其实很简单了，他们有一个结合点：提升业绩的工作重点。

基础销售流程和销售类型都定义了销售工作的关键点，这样我们就容易对应了。

这样一分类，你会发现，五种基础流程对应了五种销售模式，当然不是一一对应，有些销售模式需要几种方法论。

有了这种对应关系，你就有了方向，知道自己重点应该干什么了，也不会被各路英雄忽悠了。

当然，这是方向，你还要考虑更多的个性化问题。

对于很多公司来说，看到上面销售类型与销售流程的对应关系后，会有个疑惑：我们的销售类型包含多种，小产品是多新小、大产品是多新大，做下订单后，还希望是多老小或者少老大。

我应该是什么呢？这个问题其实是进入了一个误区，认为一个公司或者一个销售团队只能有一个方法论，其实方法论是为销售服务的，不是为了套死销售的。

不同的销售角色就应该有不同的方法论，比如电话营销和大项目销售不可能使用一个流程。

一个公司有多个流程再正常不过了。

有一年，我为一家安防企业做咨询，他们大约有3000名销售，在调研的过程中听到了很多销售的抱怨，几亿的单子他们要打，几十块钱的也要上。

经常是上午衣冠楚楚的和省公安厅的领导交流，下午就要灰头土脸的拿着几个摄像头去送货。

这显然是不科学的。

所以，如果你的销售队伍有多种角色，那就多个流程。

流程是为了提升效能和效率，不是为了管理方便。

如果你公司有高、中、低不同的产品，那可能也需要不同的流程。

角色决定流程，不是流程决定角色。

我辅导的一些公司，甚至五个流程都需要。

一个流程包打天下的情况往往是管理者的懒政。

8步设计销售流程销售里有一句话：客户怎么买，你就怎么卖，这确实是颠簸不破的真理。

也因此，一些顾问公司会很机械的按照这句话设计销售流程。