/捷星網站 缺乏一致性的外觀
2.以工作流程來組織網站介面,而非以顧客購物流程
來考量
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组织变革管理
資訊系統的問題
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组织变革管理
資訊系統的問題
要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程
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组织变革管理
資訊系統的問題
資料
•系統內的資料可能有很高比例的不正確或 不一致
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组织变革管理
系統導入的管理
克服使用者反對的策略
•使用者參與(以引出承諾與改善設計) ˙使用者教育與訓練 ˙管理宣傳與政策 ˙提供合作的使用者更好的獎勵 ˙改進使用者介面增加系統的親和度
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组织变革管理
系統分析 及設計
組 織 影 響 分 析
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系統導入的管理
組織設計
ห้องสมุดไป่ตู้
新系統導入
影響組織變化的方式
增
職務功能轉換
進
組 織
組織架構
組 織
流 程
權力關係
效 能
組織行為
组织变革管理
系統導入的管理
組織衝擊分析
•解釋一個提案系統如何影響組織結構、 態度、決策決定與作業
•為了要成功整合資訊系統與組織，必 須在開始期間特別詳細且清楚的紀錄 影響組織的評估結果
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组织变革管理
系統導入的管理
甘特圖
•
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组织变革管理
系統導入的管理
增加使用者
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•較小結構和許多未定義需求的專案需要使 用者全程參與，必須動員使用者支持，並 為單一設計背書。
•可利用外部整合工具，跨組織層次來連結 導入工作團隊與使用者。
•增加使用者參與方式
–使用者加入專案團隊，負責安裝教育與訓練。 –導入者示範、解答、回饋、主動幫忙 –引進「組織設計師」作為導入團隊和使用者橋
經常開會
技術導向團隊 必須有技術專家
內部或外部取得
组织变革管理
系統導入的管理
正式的規劃與控制工具
•專案管理技術
–計畫評核術(PERT)或甘特圖建立詳細的計畫
•幫助經理人確認工作瓶頸，並確定某些問題對完成專 案完成時程影響程度
•導入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可 衡量的結果
•成功以圖形表示系統建置過程預算與時程，因此可以 察覺實際情況與原計畫的出入
– 系統分析師(催化劑) (1)發展技術解決方案 (2)redefine不同組織團體的組態、互動、工作活動與權 力關係 溝通團體間利益/確保變革完整
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组织变革管理
變革管理和系統導入的概念
• Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模 型(參見下頁)
• 顧問----- 系統設計師 • 客戶----- 使用者
100%
風險低
成功率
風險高
技術瓶頸 學習時間 拉長專案時程
0%
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經驗豐富
經驗不足
组织变革管理
變革管理對資訊系統成敗的重要性 系統導入成功和失敗的原因
不良的專案管理所造成的後果
• 超出預算 • 無法預期的時間拖延 • 技術能力不足導致未達成預期的成效 • 未能達成預期的效益
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• 複雜度與風險性
• 專案大小 : 專案越大，風險越高 • 專案結構 : 未定義、變動、和經常改變需
求的專案則會承受較高的風險 • 技術經驗 : 若專案小組和資訊系統人員缺
乏必備的專業技術，則專案風險將提高
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组织变革管理
專案的風險及複雜程度
• 專案大小
風險高
費用較少 參與人數少 介面少 時間短 系統簡易
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使用者的考量
系統可提供我所需要的資 訊嗎? 我可以多快找到資料?
我可以多容易取得資料?
我需要多少人力key-in? 系統運作如何整合到我每 日的行程中?
設計者的考量
主檔需要多大的磁碟空間
需要多少行程式來執行這 項工作? 系統在執行時，如何降低 CPU時間?
儲存資料最有效的方法為何?
我們應該使用哪種資料庫
• 建立全球性的技術基礎建設
• 以全球公眾交換網路為基礎的加值網路服 務 : VANs
• 網際網路技術 : VPNs, 企業內部網路
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组织变革管理
系統導入的管理
當地的、區域的、及全球的系統
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圖 14-5
组织变革管理
系統導入的管理
「第四代」專案管理
• 使專案規劃成為全企業關注的焦點 • 專案經理則將心力放在解決問題與迎接
變革管理對資訊系統成敗的重要性 導入全球化系統的挑戰
• 不同的資訊需求和企業流程
• 每個地區的生產設備可能使用不同的製造 資源規劃
• 不同的國家有不同的法律來管理會計實務 • 跨邊界資訊流通(Transborder data flow) • 語言
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组织变革管理
變革管理對資訊系統成敗的重要性
•系統目標應包含使用者績效的標準 •使用者與系統之間的介面應注意有關人體
工學(工作環境中人與機器的互動，如工作 設計、健康議題與使用者介面等)
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组织变革管理
系統導入的管理
社會化技術
•建立系統的人性化標準，以增進工作滿意 度，設計者建置不同的技術和社會設計方 案
•探索不同工作團體結構，工作分配與個人 的工作設計
•技術方案和社會方案互相配合，兩者結合 稱之為社會化技術
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组织变革管理
系統導入的管理
全球性系統的導入管理
• 將跨國開發限制在絕對關鍵的少數核心系 統
• 增選新成員(Cooptation)
• 讓反對者參與解決方案之設計和執行的過程
• 管理階層未必要完全控制跨國系統的開發 每一個 國家為單位開發跨國應用系統再推展至全世界
• 變革努力的成功與否在於顧問與客戶間, 如何在每一個階段就重要的議題互動。
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组织变革管理
Kolb/Frohman組織變革模型
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组织变革管理
變革管理對資訊系統成敗的重要性 系統導入成功或失敗的因素
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圖 14-2
组织变革管理
變革管理對資訊系統成敗的重要性
樑
组织变革管理
系統導入的管理
使用者反對
• 反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新 活動的策略。
• 導入過程要組織改變，這樣的改變也許會遭致反 抗。
• 使用者可能因新系統對其有利而歡迎或護利益受 損而產生抗拒。
• 若系統屬自願則使用者可選擇避開，無法避開時 可能會以增加錯誤率、中斷率、 週轉率與破行為 來抗拒。
導入全球化系統的挑戰
• 技術問題︰缺乏標準和連接性
• 電腦硬體平台標準化 • 軟體:找到容易使用及真正能提升國際團隊
生產力的應用程式 • 電信:全球各國的安裝費用普遍過高，因此
要建立整合性的全球性網路極為困難 • 網路和電子資料交換（EDI）其現有的標
準傾向特定產業和國家
• 地區性的使用者對全球性系統的抗拒
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组织变革管理
系統導入的管理
增加系統成功的機會
預測可能
導入過程
導入問題
組織變革過程
專案管理
導入管理
蒐集使用者需求
策略修正
規劃方法
合適的矯正策略
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確保使用者 扮演適當角色
组织变革管理
系統導入的管理
導入全球化系統的策略
• 控制風險因素 • 管理技術的複雜度 • 正式的規劃與控制工具 • 增加使用者參與與克服使用者反對 • 組織設計 • 允許人為因素 • 社會化技術
•沒有針對企業目的進行適當的編排 •企業特定功能所需要的資料,可能因為資料不完整
而無法運作存取
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组织变革管理
資訊系統的問題
成本 • 導入與上線作業成本超出預算 • 其他的一些系統專案也許太貴以至於
無法完成 資訊價值 < 成本支出
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组织变革管理
資訊系統的問題
作業
•系統運作不佳--電腦作業系統當機 (1)頻繁的異常中斷程序會導致過多的重新執行 (2)延遲或無法在期限內提供資訊 (3)線上即時系統可能因為反應時間過久而不適合 作業
• 整合不同公司資訊系統 難 !! • 大規模組織改變 • 複雜的系統整合 • 1 + 1 = -2
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组织变革管理
合併、購併對變革的挑戰
• 導入系統需要組織的變革 • FIT of Organisation,
Technology & Management
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组织变革管理
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组织变革管理
系統導入的管理
控制風險因素
• 找出專案面臨的風險本質和程度 • 針對每一專案風險程度，採用不
同工具、步驟與風險管理方法
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组织变革管理
系統導入的管理
管理技術的複雜度
專案負責人 技術與專案管理背景
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很強的技術與行政管理經驗 能預期問題 和諧的工作關係 內部整合工具
風險低
成功機會較大
專案小
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成功機會小
高消費 參與人數多 介面多 時間長 系統複雜
專案大
组织变革管理
專案的風險及複雜程度
• 專案結構
100%
風險低
成功率