赞许他人
赞美人是有诀窍的，有公式的，大家有没有听 过
S——situation时机 T——task任务 A——action工作 R——results结果
员工管理
保护为公司获取经验的员工，但是严厉处罚重复犯错 的人。
员工如果出了事故，受了伤害，但是是公司在管理上没有规 定到的，则会给予这个员工很多照顾，因为公司的管理不全 面，员工用血汗换来了公司的教训，那么这个员工不会受到 处罚；
1、所有安全事故都可以预防； 2、各级管理层对各自的安全直接负责； 3、所有危险隐患都可以控制； 4、安全是被雇佣的条件之一； 5、员工必须接受严格的安全培训； 6、各级主管必须进行安全审核； 7、发现不安全因素必须立即纠正； 8、工作外的安全和工作中的安全同样重要； 9、良好的安全等于良好的业绩； 10、安全工作以人为本。
习惯性违章时管理者非常头痛的问题，那么员工的习 惯性违章有是谁的责任呢?
护栏被撞歪，
是否调查是什么原因？ 人有没有受伤？ 设备有没有坏掉？
如果调查后人没有受伤就算了，那么下次只要没有受 伤员工就不会再报告事故，这样就会导致员工的习惯 性违章。
因此是主管导致了习惯性违章的发生，因为主管忽视、 容忍了“护栏被撞歪”这一事实的发生。
负责整个公司的安全专业队伍的建设； 对直接管辖范围以内部门的安全负责。
3、所有危险隐患都可以控制；
安全生产过程中的所有隐患都要有投入、有计 划地治理、控制。
4、安全是被雇佣的条件之一；
在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安 全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加 工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的， 把安全管理和人事管理结合起来。
杜邦专门设立了待班人员，这群人也不是平常 没有事情在空等，他们平常也可以帮忙我们的 操作，万一有人要开会、培训、出差就不必找 人来加班了，在班内就可以找到人来顶这个缺。
安全帽推动潜意识的分化
每个专业都有独立的颜色，安全部门——“黄 帽子”，久而久之会对黄帽子比较敏感。黄帽 子对其他员工来说就是警察，扮演的是让其他 员工讨厌的角色，因为要抓别人的毛病，对他 们的工资嘉奖没有任何的帮助。
世界上最早制定出安全制度的公司； 任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试
验以前，其他员工不得进行操作； 成绩的背后是杜邦200多年来形成的安全文化、
理念和管理体系。
“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企 业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企 业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品 牌效应。”
1、所有安全事故都可以预防；
从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可 能的办法防止、控制事故的发生。
目标越靠前走的才会越靠前。
2、各级管理层对各自的安全直接负责；
直接负责制——员工对各自领域安全负责。 员工 班组长 车间主任 厂长 副总 总裁
安全部门从技术上提供强有力的支持。安全副 总裁抓安全，但是不对安全负责，职责：
9、良好的安全等于良好的业绩；
安全是一种投资，主要体现为：
为公司持续盈利创造条件； 为公司减少直接损失和创造间接利润（可通过计算
获知）。
直接损失如：设备设施、员工伤害支付等； 间接利润如：社会知名度、自信度、认可度等。
10、安全工作以人为本。
全员参与，为真正做好 安全打好基础。
将安全思想注入生产管 理网络，与生产工作真 正融合，成为每个人的 日常工作。
学习借鉴杜邦十大 安全理念
目录
一、杜邦介绍 二、杜邦十大理念 三、杜邦其它管理理念
一、杜邦介绍
杜邦简介 安全部门定位 核心价值 不同的文化背景可以实现共同的安全绩效
杜邦简介
杜邦公司——209年； 杜邦有“两个10倍”的超凡安全业绩，即：
杜邦的安全记录优于其他企业10倍； 杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。
——享有“全球最安全公司之一”美誉 的杜邦正在中国全力推广的一个理念。
安全部门定位
在安全部门的职责定位上，杜邦公司的安全部 门承担着咨询、安全经验分享、培训、检查审 核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职 能。
杜邦公司认为，国内的安全管理部门承担了过 多的具体事务，导致本职职能不能得到有效发 挥，如管理技术的研究、开发，以及所发现问 题的追根溯源，持续改进等。
违章的产生： 默认违章=鼓励违章
在噪声区域工作，区域内有标识要求戴耳塞， 但是现场没有或者只有一部分工人带了耳塞， 就说明有规定但是没有办法将其落实到位。挂 了牌子反而告诉别人可以违章。
待班制度
公司的人员编制是一个萝卜一个坑，没有所谓 的待班的人员，那万一有人请假、开会等怎么 办? 如果是从休假的人当中临时抽人过来替班， 成本较大。
杜邦建立了量化、图析还有绩效指标管理，最终形成 安全分值，可以明确说明下一阶段（周、月、季等） 的安全分值及安全层级。
冰山理论
事故、事件
不安全行为 不安全状态
量化安全
每一个领导除了管产能、管质量、管进度，还要管成 本，但是我们一般的管理都管在了买原料、买设备、 人员。疏忽了安全成本。明确：
不安全行为、隐患的数量； 为处理隐患花费的成本； 事故、事件数量； 多少人受伤、直接损失； 间接损失/间接收益（间接损失>>5倍直接损失） ； ……
三、杜邦其它管理理念
量化安全 防呆原则 违章的产生 待班制度 安全帽推动潜意识的分化 教育训练代替处罚 有感领导 赞许他人 员工管理
量化安全
停留在书面作业的文字管理阶段，没有量化、图析， 没有绩效化；数据化最好利润化，然后做成指标，好 的安全管理能够协作提升营运利润。
造成死亡、事故、伤害、设备损坏，这个叫管理上的 直接成本，这个不是管理，这是善后工作。从冰山理 论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面 底下的间接成本就是我们的管理成本。
明确：
主要隐患，分布趋势； 解决时间； 不解决可能导致的风险值。
对问题看本质
什么是不安全的环境?例如门口有一滩油那么有人就有可能会被 滑倒，这就是一个不安全的环境。那么为什么会出现一滩油?肯 定是有人不小心把它倒出来，有人做了不安全的行为，才会有这 个不安全的环境。看问题不只是看表面，还会看到问题的实质。 不安全的行为其实随处可见，喝完茶随手一泼，或是提水为了省 一趟路程，就把水桶装的很满，在走道上把水都晃出来。那么既 然有不安全的环境那么我们就要小心，出门的时候看到那滩水我 们会跨过去、闪过去、或踩过去，但是无论是跨过去、闪过去、 或踩过去这些也都是不安全的行为，那么各位主管各位安全员， 看到那滩水又装做没有看到就走过去，就如看到一个身材高大满 脸落腮胡的承包商没有戴安全帽，没有敢说话，但是不说又难受， 就叫部属去说，部属去说人家不会理，心想你又不是主管。所以 这位主管就做了一个不安全的动作。
强调：安全不能马上见效，必须系统性、持续 性的改善，安全方法要不断细化、量化。
防呆原则
防呆原则指即使你是个呆子或傻瓜到我的车间 来上班都不会受伤。
如管线管理，有做保温、颜色标示但是没有做工艺 品的名称、流向标示。也就只有具体操作的人才会 懂，而其他的人都不见得会懂。
违章的产生： 习惯性违章的产生——忽视/容忍
安全部门起监督检查作用。重点检查下属、同级管理 人员有没有抓安全、效果如何，对这些人员的管理进 行评估，让高级管理人员了解这些管理人员是否履行 了安全职责，为管理决策提供信息。
7、发现不安全因素必须立即纠正；
分析隐患发生原因（寻找根本原因）； 分层解决（现场、班组、车间、分厂、公司）
×（表面、根本）； 定期对汇集的隐患信息进行整理、分类，各层
奖励也同样采取团队奖励。
有感领导
在组织目前不仅要有口头的承诺，更要有行为 的承诺，让员工觉得领导讲的和实际做的相一 致。
第一就是管理好部属。 “请教式的教导”， 答案要从员工的嘴里讲出来；以身作则。
第二个要管同级。带动其他的部门一起做。 第三个管理领导。在保全领导颜面的情况下提
醒领导遵守安全规程，如果不做则会影响在部 属内的威信。
安全利润最大来自于节省，如果我可以做好安全，可 以节省很大一笔直接支出，这就是绩效。如去年因为 人员受伤造成机器85％的开车率，但是今年没有人受 伤，开车率达到90％，那么开车率提高5％ ，能否算 出利润?
量化安全
事故反算：
按照目前的操作，目前的设备，多久会发生一次事 故/事件，反算出可能发生什么事故。
颜色的不同会推动潜意识的分化，也会促进工 作的推卸，阻滞全员的参与，认为安全就是戴 黄帽子的人的事，如果同一个颜色则会消除这 种潜意识的障碍，也会逐渐促进融合和沟通。
安全文化四个阶段
教育训练代替处罚
依赖期，使用教育训练代替处罚，对员工进行 督导、教育，多次反复后，这个员工还发生这 种事情，那么问题就是员工自身的惰性，此时 采取处罚，且不仅处罚一个人，而是将一起工 作的人员全部处罚。团队内部有相互提醒和监 督的职责。（安全卡）
这个叫做海因里西法则，从平常的30000件里面去 推算多少死亡，伤害残废，轻伤事故，虚惊未遂事 件，这个法则就是推测。
1
死亡
被动性、反应式管理 变化所强调的是从这里开始
30 损工事件
300 医疗事件
3,000
急救/未遂事件
30,000
至此
不安全的行为和状况
量化安全
安全收益——保险费用。保险费依照行业标准来计算， 且保险费用是不可收回的。例如台湾中国石油，过去 一年要花50亿保险费，50亿是依照过去几年的安全绩 效、事故率、伤害率等计算得出，属于管理成本。但 是近几年台湾中国石油安全管理改善很多，当用新的 安全绩效数据进行计算时，保险费用由50亿降低到29 亿，保险费一年节省21亿。
不安全行为就是没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事 那么你就是做了不安全的行为。
8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；