的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其 财务与经营状况的发展变化方向。 • 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较， 可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
分析指标 分类
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
业务单元地位评价 集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔. 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准， 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准 于顾问的能力和水平， 于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
企业流动指标
流动性比率 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率 基本含义 反映全部资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映流动资产的使用效率 反映年内应帐款的变现效率 反映存货的变现速度 计算公式 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行， 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 的联系。 支 持 活 动
公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、 虚线表示采购管理、技术 开发和人力资源管理三种 支持活动既支持整个价值 链的活动， 链的活动，又分别与每项 具体的基本活动密切相关。 具体的基本活动密切相关。
PEST分析的价值和不足 PEST分析的价值和不足
PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响， PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具 分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同 分析只提供了一个宏观分析的框架， 分析只提供了一个宏观分析的框架 需要顾问根据需要自行选择
竞争者分析
需要对每个竞争者， 竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同 时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。 时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施 业务单元战略分析是参照： 业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标 业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
客户可以通过改变价值 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势
最优化
协
调
价值链分析
价值链： 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与
供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化 和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在 内进行系统分析。 竞争对手 值链 供应商价 值链 价 客户 价 值链
供应商所在行业 的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体化 的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标准 化程度
购买者的讨价 还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
雷达图利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率 基本含义 反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势 计算公式 本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本
只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件， 。
五力分析模型详解
供应商产 品的标准 化程度
供应商所提供的产品 在企业整体产品成本 中所占的比重
供应商前向 一体化的战 略意图
企业原材料采购 的转换成本
供应商的讨 价还价能力
利益水平 低 权力 低 高
A
最少的努力
B
提供信息
高
C
保持满意
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公
司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当 战略措施 。 数据分析 现有竞争者 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 潜在竞争者 数据分析 情报分析 …… 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
企业的价值活动被分为两类： 企业的价值活动被分为两类：
支持活动： 支持活动：是指用以支持 基本活动并且内部之间互 相支持的活动， 相支持的活动，包括采购 管理、技术开发、 管理、技术开发、人力资 源和客户基础结构。 源和客户基础结构。
基本活动：是指生产经营的实质性活动。 基本活动：是指生产经营的实质性活动。 一般包括原材料供应、生产加工、 一般包括原材料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。 储运、市场营销和售后服务等五种活动。 这些活动与商品实体的加工流转直接相 是客户的基本增殖活动。 关，是客户的基本增殖活动。
波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联 结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户 清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。 清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
收益性指标
收益性比率 资产报酬率 所有者权益报酬率 普通股权益报酬率 普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率 销售利税率 毛利率 净利润率 成本费用利润率 基本含义 反映企业总资产的利用效果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业取得利润的代价 计算公式 （净收益+利息费用+所得税）/平均 资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/平均普通股 权益 (净利润-优先股股利)/普通股股数 每股股利/每股利润 普通股每股市场价格/普通股每股利润 利润总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 (净收益+利息费用+所得税)/成本费用 总额
本企业价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间 价值链联系的优化和协调
雷达图
雷达图： 雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析
五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中， 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基 本竞争态势； 本竞争态势；
企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量， 业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
集体购买 购买者对产品质量 的关注程度
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入 某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与客户产品功能 相似或相同的产品；
替代品的威胁
内部后勤 生产经营
外部后勤
市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析： 价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链
（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链： 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的
系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系， 也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本 活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。
购买者
替代品的其他企业
五力分析
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 20世纪80年代初期提出了五力分析模型 被用于竞争战略的分析， 世纪80年代初期提出了五力分析模型， 对企业战略的制定产生了全球性的深远影响； 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；
企业发展战略咨询常用工具