某公司绩效考核管理制度(2013版)7第2页工作复杂度或其他适用的衡量标准进行评估打分；
✧评估发展和改进计划
员工与其直接主管共同回顾员工的工作行为和贡献，就员工的不足进行分析，制
定改进和发展计划，就计划的执行情况和员工的为下一阶段的发展奠定基础。

✧上一级主管——对考核结果进行最终审评和决定
2)考核人要充分了解被考核人员的情况。

一般情况下，当一级考核人与二级考核人意见不
一致时，以二级考核人的意见为准。

2、考核流程
3、考核关系图
八、绩效考核评分和结果
1、五分制评分
1)在每项工作目标被评估后，主管和员工一起对该工作项做出评分，分为5级：
5分：特别优秀，成绩卓越
4分：超出水平，令人满意
3分：符合要求，可以接受
2分：期望之下，需要改进
1分：工作差劣，不可接受
2)在所有的工作目标、工作行为表现等关键指标都得出评估分数后，用加权平均法方式，
计算出总计评估分数。

3)员工与其直接主管就绩效分数达成一致并经过上一级主管确认，员工对评估以及主管的
评估结果的任何质疑，可以反馈给人力资源部协调解决。

2、考核结果等级
1)绩效考评的结果将按分数高低划分等级：
A级：杰出（一般为4.5分以上）
B级：超出水平（一般为4—4.5分）
C级：达到要求（一般为3.5—4分）
D级：需要改进（一般为3—3.5分）
E级：不符合要求（一般为3分以下）
2)各部门每次绩效考核结果等级采取硬性比例，原则上允许
不超过2％的浮动，若超过2％
的情况，要列明原因，并由部门副总裁级以上、人力资源部批准：
3)参考比例要求部门：考核等级为A的人数不超过总人数的10%；考核等级为B的人数
不得超过总人数的20%；等级为C的人数不得超过总人数的40%；等级为D的人数不得超过总人数的20%；考核等级为E 的人数不少于总人数的10%。

4)根据每个人的考核分数、名次及各等级的比例，确定员工的考核等级，并根据考核等级
对应比例，确定调薪/调岗/晋升/奖金分配/发展培训/整改计划等工作
3、考核结果的应用
1)绩效考核等级为“D”级（含“D”级）以下人员，不能参与年度调薪、晋升；
2)绩效考核结果为“E”级的人员，不参与年度调薪、晋升、奖金分配，并进行：
A.公司及部门根据考核结果可安排给予其三个月以内的改善期和达标标准；
B.如改善期仍未达到标准，公司依所属部门最终意见参照劳动合同法中关于非过错性
解除劳动合同的条款执行。

3)绩效考核结果将作为年度调薪/调岗的重要依据之一；
4)绩效考核结果同时将运用在员工晋升、奖励奖金、发展培训等方面。

九、考核申诉
1、申诉渠道
1)员工可在考核结果公布后的5天内，对存在的分歧向直接主管或者部门总经理提出口头
申述；
2)直接主管或者部门总经理在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向人力资源部提
出书面申诉，由人力资源部进行调查协调，人力资源部接到投诉单的7个工作日内查明原因并正式书面回复员工。

2、申诉依据
考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十、本制度由人力资源部负责解释。

十一、本制度自发布之日起生效执行。

十二、此制度属于劳动合同附件的一部分。

附件：
《交付线考核指标表》
《销售线考核指标表》
《职能线（含解决方案）、研发线考核指标表》
某公司绩效考核管理制度(2013版)7 北京富基融通科技有限公司
北京富基融通科技有限公司
绩效考核管理制度
二零一三年一月
目录
一、绩效考核的目的(2)
1、企业长期竞争力(2)
2、企业目标实现(2)
3、企业绩效提升与员工激励(2)
二、绩效考核适用范围(2)
三、绩效考核原则(2)
四、绩效考核周期(2)
五、绩效考核分类指标体系(2)
1、考核对象分类(2)
2、各岗位线指标体系权重明细表：(2)
六、绩效考核管理说明(4)
1、考核管理责任分工(4)
2、考核内容设定(4)
七、绩效考核评估程序(4)
1、考核步骤(4)
2、考核流程(5)
3、考核关系图(5)
八、绩效考核评分和结果(5)
1、五分制评分(5)
2、考核结果等级(6)
3、考核结果的应用(6)
九、考核申诉(6)
1、申诉渠道(6)
2、申诉依据(7)
十、本制度由人力资源部负责解释。

(7)
十一、本制度自发布之日起生效执行。

(7)
十二、此制度属于劳动合同附件的一部分。

(7)
附件：(7)
一、绩效考核的目的
1、企业长期竞争力
建立企业在市场及行业中的长期竞争优势，持续企业优化发展
2、企业目标实现
✧将公司发展策略与员工的工作目标相结合，确保公司长期、短期目标的实现；
✧为员工设定阶段性工作目标，对其工作表现进行及时的、清晰的反馈和沟通；
3、企业绩效提升与员工激励
加强考核对员工工作效率的引导作用，激励全体员工提高整体绩效。

二、绩效考核适用范围
✧适用：北京富基融通科技有限公司（以下简称“公司”）
已通过试用期的全职员工；
✧不适用：
A.副总裁及以上人员；
B.其他不能参加绩效考核的人员（如：因违纪取消考核资格的情况）。

三、绩效考核原则
公正、公平、公开。

四、绩效考核周期
✧公司绩效考核为定期绩效评估考核，一般为年度综合绩效考核；
✧公司根据公司业务发展需要，针对不同部门进行定期考核评估，基本内容包括：
A.关键任务目标的考核评估（部门任务、个人任务）
B.企业任务目标的考核评估（公司业绩、管理任务）
C.企业文化目标的考核评估（企业文化ABC重点指标）
五、绩效考核分类指标体系
1、考核对象分类
根据业务分布情况，被考核对象分三种岗位路线：销售类、交付类、职能类；
2、各岗位线指标体系权重明细表：
销售类
交付类
职能类（含解决方案中心）、研发类：
六、绩效考核管理说明
1、考核管理责任分工
1)人力资源部负责系统、标准的制定、宣传、释疑等工作；
2)各部门依公司整体目标进行部门目标设定、分解和执行，定期追踪并对业绩达成负责；
3)员工个人要积极参与到个人绩效评估过程当中，与主管共同制定自己的工作目标，回
顾自己的工作表现，做出能力发展计划并自觉执行。

4)下属的直接主管负责下属的绩效管理工作：为下属制定工作目标，评估下属的工作能
力/态度协作等关键指标，针对下属的评估结果提出发展建议并督促下属执行发展计划；
5)上一级主管负责监督整个评估过程与结果的公正性；
6)所有目标设定及评估均需要员工与主管，及上一级主管的书面认可。

2、考核内容设定
1)考核内容包括3部分：关键任务目标、企业任务目标、行为表现考核（企业文化指标）; 关键任务目标
✧部门业绩/任务（含win）——涉及部门业绩或任务的人员，由部门制定量化目标；
✧个人业绩/任务（含win）——由主管与员工双方根据员工所在的岗位的具体要求
而定，一般需要列出3-5项主要工作指标。

主要工作指标可根据部门年度目标或
参照员工岗位职责制定；
企业任务目标
✧企业年度回款Revenue ——公司年度回款总任务指标；
✧管理指标——涉及带领团队岗位的人员，由公司对团队成本管理、团队组织管理发
展等方面制定相应的考核指标；
行为表现考核（企业文化指标）：
A态度/B行为/C能力——按照每年公司发展和企业文化侧重点，设置相应的内容和描述详尽的考核指标。

2)权重
指的是每项工作目标在该员工所承担的全部工作内容中的权重，用百分数表示，一般要在10%以上。

列权重的依据是该职责的重要性，而不仅仅是花在该项目上的时间。

七、绩效考核评估程序
1、考核步骤
1)员工考核评估实行多级考核：一是自我评估，二是主管评估，三是上一级主管最终评议。

✧个人评估——个人针对工作目标设定列出自己的工作成果及完成情况，以及完成
进度、程度等评价或打分，同时提出未来自身发展需求；
✧主管评估——与员工面谈，针对员工自评情况，主管可根据数量、质量、时间、。