四、工程案例分析与交流
案例一 某工程施工标段12层楼面，168套客房，施工班组分为甲乙 丙三个班组，每个班组四个楼面 1、过程中对三个班组进行统一交底，但仍然出现施工工艺 差距，及从室外看窗帘盒尺寸三个班组存在差异； 2、因土建施工卫生间隔墙，木饰面下单及卫生间石材下单 尺寸没有能进行整合，致使后期面层安装出现很多部位缺 料无法收头，给收头带来了很大困难；
二、在项目管理中如何去管理
1、专业技术 专业能力上要压得住班组 要保持学习的心态与班组交流 2、现场掌控能力 对施工现场人、材、机、料的掌控 对现场施工节点的掌控 现场施工质量的掌控 现场材料损耗的掌控 现场需要协调问题的掌控 推荐使用班组日报表 3、换位思考 从班组的角度去想问题 从项目部的角度去看例二 某精装修楼盘施工，一栋28层，施工班组分甲乙两个班组， 甲班组施工15-28层，乙班组施工1-14层，两个班组在施工 过程分别出现以下问题： 1、甲班组安排其岳父在现场总负责，带班三人感觉无实际 权力，疏于带班； 2、甲班组带班三人之间意见不合 3、乙班组进场后将部分工作量再次分包给丙班组，丙班组 在施工过程中，现场安全文明施工及施工质量较差 4、由于工程工期拉锯时间较长，致使班组、项目部成本增 加，班组到工程后期的积极性降低
四、工程案例分析交流
案例三 某旅游度假酒店，38栋别墅精装修，瓦木油班组是公司A类 班组甲，水电是公司A类班组乙，由于该酒店现场施工现 场环境较苦，且为远征工程，施工班组安排人员时，开出 了高工价。在施工过程中发生了以下事件: 1、停水停电致使工程停工，工人窝工 2、由于材料供货的不及时，产生了工人的窝工 3、由于恶劣天气致使工程的停工 4、工程后期材料供应到位，组织人员抢工，不够的人员在 当地高价请人，且每天加班很迟 5、项目部对水电知识薄落，水电采用双包，由班组长作为 项目部水电施工员参加业主监理的专项会议
施工班组与项目部之间通常存在的几个沟通上的通病
根据这些年与班组之间的沟通经历，我罗列了项目施工中经常会存在的 与施工班组之间沟通存在的几个通病，与大家进行交流探讨，具体如下： A、班组自行对施工方案的调整，同时未通知或未及时通知项目部； B、班组为了节约人工自行对施工工艺的调整，同时质量存在隐患； C、班组为了避免出现让工，在未征得项目部同意的情况下调离施工人员； D、班组未安项目部要求执行加班 E、班组在现场文明施工中不主动配合 F、班组在项目后期的收尾中，经常出现将好手调离，留下的都是水平一般 的工人； G、工程竣工后的工程结算争议 ……
以上所列的通病，可能只是我们日常所遇到的一部分，并不是 全部，如何来解决和有效控制这些问题？我通过以下几步和大 家进行沟通和探讨： 一、班组心理分析 二、在项目管理过程中如何去管理 三、工程案例分析与交流
一、班组心理分析
1、利润最大化 2、省人工（省材料） 3、安全无事故 4、付款及时 5、工期短频快
二、在项目管理中如何去管理
4、心态 积极的心态 学习的心态 管理者的心态 为班组服务的心态 5、责任 认清自身承担的责任—责任心 敢于承担责任 6、策略—手段 刚柔并济、先奖后罚、连哄带骗 不定期与班组聚餐，与班组交朋友 7、当机立断 当断不断，必受其乱
二、在项目管理中如何去管理
8、工程前期的50、80策划 在施工过程中对50、80的执行 计划不如变化，要动态调整纠偏 问题总是不断会有的，遇到问题就去解决问题，问题叠问 题，这就是工作和生活 塑造个人魅力，让班组愿意与你合作，即使工作中遇到问 题，班组也愿意出力帮忙。
曾经有人这样描述，把项目部比做人，把班组比作汽车；也曾有人 将项目部比作人身体的头部，将班组比作人身体的四肢。这些比喻都从 某方面阐述了项目部与施工班组之间的关系。 如何能够管理和建设好班组，一个班组的具体实力状况以及其存在的 潜能的发掘是项目部在项目前期需要作出的评估。这样才能在项目的策 划中及项目的生产过程中有效的驾驭。 实际上，我们在正常的施工中，经常会遇到在与班组的沟通上存在着 这样或那样的问题。存在问题的原因一种就是来自班组自身；一种来自 项目部的管理上的失误。 在处理与施工班组的关系上，我们还需要因人而异，刚柔并济。
探讨施工班组管理
前言
当前市场竞争日趋激烈，对我们精装修的要求也越来越高，随着公司 产值的不断扩大，新进班组的不断引进。同时要求我们管理人员也要不断 的提高。 我们不难发现目前工地上的人工工资不断上涨，工人的平均年龄也在 不断上涨，而我们再投标过程中的价格越来越低，这就意味着我们的空间 在被市场压缩。 如何去管理班组，如何去和班组之间沟通，才能有效控制工程安全、 质量、进度、成本，这是一个很深的话题，本人将自己这些年的经验总结 与大家分享，同时也与大家一起探讨。这样我们才能在今后施工的工程中 做到有的放矢。