時產生 因當事人表現出讓對方難以接
行為衝突
受的言語行為時產生
衝突處理方式及其適用時機
競爭
1.當需要採取迅速、果斷的行動時。 2.當需要執行不為他人所喜歡的決定時。 3.當你確信此一爭議對組織的發展是重要時。 4.當可以避眾對方利用你的行為來獲取利益時。
妥協
1.當雙方勢均力敵，而想要爭取唯一的目標時。 2.對於複雜的爭議事件，獲得暫時的解決。 3.在合作或是競爭無效時，作為備用的解決方案。 4.因為時間的壓力，必須獲得暫時的解決。 5.雖然達成自己的目標是重要的，但不值得為此採取更為專斷
4.避免受偏見影響，保持開放的心靈
10招增強您的傾聽技巧
1.尊重說話者，專心一致且樂意傾聽
傾聽對方說話，就是在告訴對方：你對我很重要。你的專心可以提高說話者的自尊。 當對方開始說話時，不要分心去猜想他的下一步要說什麼；更不要想著如何找出他 話中的弱點，以便反擊回去；也不要插嘴。
2.將注意力集中在內容上，而非表達的方式
選擇最適切的仲裁策略
乙
乙方的底限
方
整合
妥協
甲方的底限
仲裁
安撫 迴避
壓抑
對立
部門衝突的「原因」
1. 只為自己的自私心態、幸災樂禍及本位主義等不當心態 的作祟。
2. 組織內不同派系紛爭後的結果。 3. 部門之間職掌及權責未予規範，或規範得不夠明確以及
不夠合理。 4. 企業經營者未能公允對待不同部門及不同主管。 5. 因工作性質及內容彼此不了解而產生衝突。 6. 因原有不法獲利受到稽核或切斷，導致有意之抵抗。 7. 過去長久以來，所延續下來的組織氣候。
把問題 分析好
分析好對方 相關資料
預先聽取相關 人員的意見
預估對方的態度 釐訂因應策略
(腹案)
選定適當的 時機與場地
人際關係對職場的影響價值
溝通的鴻溝
有
有
有
有
講
聽
懂
做
無
無
無
無
聽
懂
做
對
傾聽技巧
1.尊重說話者，專心一致且樂意傾聽
傾聽對方說話，就是在告訴對方：你對我很重要。你的專心可以 提高說話者的自尊。當對方開始說話時，不要分心去猜想他的下 一步要說什麼；更不要想著如何找出他話中的弱點，以便反擊回 去；也不要插嘴。
脅迫
妥協 問題解決
Thoma（1976） 逃避 順應
競爭
妥協
Falbo 和 Peplau（1980）
放棄 哀傷
逢迎
威脅 暴行 強迫 哀求 斷然主張
說服 交涉
Rahim（1983） 逃避 忍讓
支配
妥協
合作
建議 折衷
統合
有衝突不加改善之弊害
1. 組織整體生產力會下降。 2. 衝突將導致溝通愈來愈難，歧見難消。 3. 敵對的心態更加濃厚。 4. 人員開始不滿意、不合作、及優秀人才流失。 5. 最後組織的目標會難以達成，漸漸影響其生存競爭力。
溝通(Communication)
• 溝通的意義
– 所謂溝通(communication)乃係指一人將某種 想法、計劃、資訊、情報、與意思傳達給他人 的一種過程。
溝通的理論程序(模式)
1. 溝通來源(communication source)。 2. 變碼(encoding)。 3. 信息(message) 4. 通路(channel) 5. 解碼(decoding) 6. 溝通接受者(receiver)
衝突的治本與治標方法
• 治本之方法
1. 解決問題： 2. 資源的擴張： 3. 改變結構的變數： 4. 超組織目標：
• 治標方法
1. 逃避： 2. 調節： 3. 妥協： 4. 壓力：
衝突之管理(Managing Conflict)
• 結構性之管理方法(structural method) 1. 藉由權位統制(dominance) 2. 互相交換成員(interchange) 3. 改變組織設計，減少互依性(decoupling) 4. 利用連綴角色予以緩衝(buffering with linking pin) 5. 運 用 整 合 部 門 緩 衝 (buffering with an integrating department)：
個人人格所引起
為特定目的所計劃進行
職場衝突發生的種類
解決方法
一۰勞資衝突
勞資協商
解決方法
二۰角色衝突
任務定位
解決方法
三۰認知衝突
有效溝通
解決方法
四۰情緒衝突
情緒管理
衝突的類型
各方對目標的認知和瞭解有
目標衝突
不一致看法時,即易產生衝突
認知衝突 因彼此觀念和意見不同時產生
因情感上的嫌惡或個性不相投
情緒衝突
衝突「不良」的影響
1. 整個組織氣候大壞，不同部門人員間視同陌路， 並進而使優良員工都待不下去，人事流動頻繁。
2. 部門與部門之間，協調不足，各自為政，勢必 削弱企業整體經營績效。
3. 如此惡性循環下去，終將使企業面臨困境。
如何化解衝突(九種方式)
1. 從老闆改革起 2. 職掌、權責釐清 3. 組織內必須嚴格禁止派系的產生 4. 力行定期輪調 5. 壯士斷腕 6. 列入考核要項 7. 主管自我反省 8. 及時化解衝突原則 9. 建立新的指揮系統
要素一
成員或團體 互為敵對者
認識衝突
何謂衝突?
個人`團體或組織間,因目標` 認知`情緒和行為之不同,而產 生矛盾和對立的互動歷程
要素二
不一致的目 標認知情緒 和行為
要素三
因為不一致 而導致矛盾 和對立的互 動歷程
衝突的起因
個人的內在衝突
個人與目標實現之間存有障礙
結構性衝突
組織結構所造成
人際衝突 策略性的衝突
利用一些身體語言，表示出你傾聽的興趣和集中的注意力如＊專心的看著說話者的眼 睛＊傾身靠近說話者＊隨著談話的內容，自然地微笑、點頭、皺眉等。
7.致力消除環境或行為造成的干擾
8.做筆記寫下關鍵字句，以增強記憶
10招增強您的傾聽技巧
5.控制情緒，不讓情緒阻斷訊息傳遞
有些議題對傾聽者有特別的意義，當對方談到這類議題時，傾聽者很容易就陷入自己 的情緒中。理智是情感的奴隸，，讓你無法公平公正的了解或評斷事實。
2.將注意力集中在內容上，而非表達的方式
有些人並不善於表達，因此不要過份注意他講話的聲音、表情是 不是有說服力，應重視他說話的內容，試著不要受到講話方式的無謂影
響。
3.尋找重點或中心概念，而略過細節
4.避免受偏見影響，保持開放的心靈
10招增強您的傾聽技巧
1.尊重說話者，專心一致且樂意傾聽
傾聽對方說話，就是在告訴對方：你對我很重要。你的專心可以提高說話者的自尊。 當對方開始說話時，不要分心去猜想他的下一步要說什麼；更不要想著如何找出他 話中的弱點，以便反擊回去；也不要插嘴。
的解決方式。
合作
1.當雙方都認為事情相當重要且需要時，必須找出一個整合性 的解決方案。
2.當你的目標是為了學習時。 3.當為了整合不同的意見時。 4.當為建立團體共識，培養成員使命感時。 5.當為使雙方獲致良好的工作情緒和關係時。
學者及年代
衝突管理策略之比較
衝突管理策略
Blake 和 Mouton（1964） 退避 安撫
課程大綱
• 衝突的管理 • 溝通常用的技巧 • 有效溝通是創造管理績效的關鍵
何謂衝突
衝突的定義
•DuBrin：工作中的衝突是兩個或兩個以上的目 標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也 是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。
吵架(言語衝突)、打架(肢體衝突) 、戰爭(武力衝 突)。
•所有型式的對立或敵對的互動關係。它是基於 權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不 同。
2.將注意力集中在內容上，而非表達的方式
3.尋找重點或中心概念，而略過細節
4.避免受偏見影響，保持開放的心靈
10招增強您的傾聽技巧
1.尊重說話者，專心一致且樂意傾聽
傾聽對方說話，就是在告訴對方：你對我很重要。你的專心可以提高說話者的自尊。 當對方開始說話時，不要分心去猜想他的下一步要說什麼；更不要想著如何找出他 話中的弱點，以便反擊回去；也不要插嘴。
如果你喜歡一個人，很容易不假思索就接受他所說的一切；反過來說，你不喜歡說 話的人，你的反應也同樣不客觀。
10招增強您的傾聽技巧
5.控制情緒，不讓情緒阻斷訊息傳遞
有些議題對傾聽者有特別的意義，當對方談到這類議題時，傾聽者很容易就陷入自己 的情緒中。理智是情感的奴隸，，讓你無法公平公正的了解或評斷事實。
7.致力消除環境或行為造成的干擾
優秀的傾聽者會儘量主動控制環境，例如將比較重要的談話，安排在一個遠離電話、
吵雜聲或公文堆積如山的地方挑選一個讓對方可以輕鬆說話的地方。
8.做筆記寫下關鍵字句，以增強記憶
寫下重點或摘要是確認自己是否聽到的最佳方法，做筆記能使吸收力更敏銳，更能 了解並且記憶說話者所要傳遞的訊息。
︵ 溝 通來 傳源 遞 者
︶
溝通程序理論
溝通意思 變碼
傳遞信息 通路
信息 解碼
接受者
溝通效果 回饋
人際溝通的基本原則
1.我們不能不溝通 2.溝通具有不可回覆性 3.人際溝通牽涉倫理抉擇 4.意義是由人際溝通中建構 5.闡釋溝通影響意義—我們也用溝通來討論
我們與他人之間的溝通行為
理想的溝通方法
確定目的
10招增強您的傾聽技巧
5.控制情緒，不讓情緒阻斷訊息傳遞
有些議題對傾聽者有特別的意義，當對方談到這類議題時，傾聽者很容易就陷入自己 的情緒中。理智是情感的奴隸，，讓你無法公平公正的了解或評斷事實。
6.以積極的身體動作來鼓舞說話者