企业并购中的文化整合并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。
企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化的核心是共同的价值观。
共同的价值观对企业的战略结构、管理风格等都具有指导和决定作用。
一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现得是文化上的巨大差异性。
企业并购以后，被并购企业的员工不认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的管理作风等，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。
因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必需拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。
许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。
一、并购企业的文化冲突企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现，并购双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上。
并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：1．形象冲突。
企业形象是并购后人们最容易关注的。
一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象，特别是它们之间可分辨出的不同之处。
如不同企业的领导风格、管理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等，甚至连最细微的差异也会引起人们的注意。
2．经营理念差异与冲突。
企业作为一个盈利性组织。
在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。
优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。
在管理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面认识不一，往往产生冲突。
3．价值观的差异与冲突。
两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。
企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。
价值观是企业文化的核心。
不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。
对于经营管理者来说，主要是对待风险的态度的冲突。
对普通员工来说，价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取精神上，被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制，员工缺乏主动性与进取精神，他们的价值判断以少干为荣，以偷懒和不劳而获为荣，以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。
二、企业文化整合的涵义企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化的一个突出的特点是不易被察觉，“潜移默化”地发挥影响。
中国人民大学经济学教授李义平曾指出：企业文化是一种集体无意识，或者是下意识的东西，是一种从来不需要想起，永远也不会忘记的东西。
因此，人们对自己的企业文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，只有在与另一种文化短兵相接时，特别是在并购后的整合中，企业文化才凸显出来；二是稳定性，每种企业文化都有内在的保护自身的力量，这就是并购后整合所要重视的力量。
而企业文化整合就是指并购企业中的不同文化通过相互接触、交流、吸收、渗透、融为一体，塑造成新的统一的企业文化的过程。
三、并购下企业文化整合模式从本质上说，企业文化的整合过程就是一个文化再造的过程，它既是原有文化模式被打破、消散的过程，同时又是新企业文化形成和发展的过程。
根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合的模式一般可分为四种：融合式文化整合模式、吸纳式文化整合模式、分隔式文化整合模式和混沌式文化整合模式。
1．融合式文化整合模式。
这种模式是指购并双方在文化上经过沟通、互相渗透，都进行不同程度地调整、有机结合，目标是希望揉合双方文化的长处，从而形成一种双方认同的新型文化。
这种文化整合模式往往使原有的文化功能更齐全，结构更完善，并且由于经过双方的沟通和妥协，不存在敌对的文化分歧，文化冲突比较少。
这种整合方式由于在文化上无所谓失败或胜利，容易受到双方员工的认同，减少了整合的阻力。
由于是一种全新文化的出现，因此其整合风险和成本较大，同时又由于缺乏核心推动力，整合速度慢，因此，能否整合成功取决于新文化的质量和员工的适应程度。
2．吸纳式文化整合模式。
奈哈迈德提出了吸纳式文化整合模式，又称为注入式整合模式，指被购并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受购并方的企业文化，使购并方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，因而，这种模式只使用于购并方的文化异常强大且极其优秀，能赢得被购并企业员工的一致认可，同时被购并企业原有文化又很弱，且完全处于被动地位的情况。
采用该模式时，企业要注意被并购企业员工的抵抗心理，并防止并购企业优越感和被并购企业自卑感的产生与冲突。
吸纳式文化整合模式不利于博采众长，易产生强烈的文化冲突，但整合速度最快，一旦整合成功，就会带来很大的效益。
为了使濒临倒闭的被并购企业走出困境，最常见的是优势企业文化的注入，以优秀文化去激活原有人员和设备的潜力，实现了企业文化的融合和优秀文化的创建与共享。
中国企业文化建设的兼并，所采取的就是注入式的文化整合模式。
3．分离式文化整合模式。
夏普罗、彼克等人都曾研究过“分离式文化整合模式”。
分隔式文化整合模式是指限制双方接触，保持两种文化的独立性。
在这种模式中被并购方的原有文化基本不动，在文化上保持独立，由此获得较大的企业控制权。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改动，同时，双方企业接触机会不多，不会因为文化不一致而产生大的文化冲突。
采用这种方式要采用求同存异的原则，也就是“和而不同”。
首先要承认不同，在不同的基础上相互吸收对方优点。
如果一味地追求“和”，不仅不能促进发展，反而会抹去双方的特色，使并购失败。
因此要在这种优秀的、不同的文化中寻求交汇点，在此基础上推动双方的共同发展。
但这种整合模式只是一种权宜之计，往往会给并购企业的长期发展留下隐患。
企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候注意及时地整合，重塑新的企业文化。
4．文化消亡式整合模式。
由贝瑞和安尼斯提出的“文化消亡式整合模式”，也就是混沌式文化整合模式，是指被并购方既不接纳购并企业的文化，又放弃了自己原有的文化从而处于文化迷茫的整合情况，员工之间的文化和心理纽带发生断裂，价值观和行为变得混乱无序的一种状态。
两位学者认为这种模式有时是购并方企业有意选择的，其目的是将目标企业揉成一盘散沙便于控制；而有时却是文化整合失败所导致的结果。
无论何种情况，其前提是被并购企业甚至是购并企业拥有很弱的劣质文化。
四、企业并购后文化整合的措施在并购后企业文化的整合中，不管实施什么样的整合模式，都要采取强有力的整合措施，以保证整合目的的实现。
一般来说，并购后的企业文化的整合要注意以下几个方面的内容。
1．提炼企业的核心价值观。
价值观是企业文化的首要问题。
价值观的确定要综合考虑顾客、员工、股东以及社会的要求。
企业应根据自身的特点，经营环境，进行核心价值观的设计定位。
企业核心价值观的确定要正确、明晰、科学，具有鲜明的个性特征；企业文化要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向；要切实调查本组织员工对企业价值观的认可程度；选择企业价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下、自下而上的多次反复，审慎筛选出符合企业特点的核心价值观。
2．开展跨文化管理培训。
跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解。
通过培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观，并强化员工的认同感。
通过专门培训，让员工了解企业文化的相关知识，促进员工对公司经营理念和习惯做法的理解，维持组织内良好稳定的人际关系，增强公司的凝聚力和加强团队协作精神。
3．通过沟通达成共识。
并购企业双方文化的差异往往表现为对问题的认识角度、思维方式和判断标准的认识差异。
通过沟通要求各方做到求大同存小异，形成统一的企业伦理道德与行为规范，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使每个员工把自己的思想与行为同公司的经营业务，和宗旨统一起来，增强其凝聚力和向心力。
4．宣传企业文化。
利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等企业文化的精要。
在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动，包括礼仪、仪式、文化娱乐、社会公益等活动，并通过各种社会媒体宣传展现员工的精神面貌。
如康佳集团企业文化部定期对东莞、牡丹江、陕西以及北京、上海、武汉等全国各地的分公司工作进行指导，以座谈会、专题讲座等形式向各分公司宣传总公司的企业文化，每天7点55分全国各地的康佳员工均面对国旗和公司旗晨读，以牢记本企业文化。
5．建立相应的规章制度。
文化的整合，不仅要宣传，而且要有必要的制度保障，防止变成空洞的说教。
要建立和完善各种制度，尤其建立严格的奖惩制度与之配套，这对于塑造和实践企业价值观具有重要的保障作用。
五、结论文化整合的成功与否，不仅要看企业领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能形成一个有机统一的系统，才算完成了文化的整合。
因此，如果在并购过程中两个企业的文化整合不能很好解决的话，即使经济上算得再清、资产再明白，往往也还是貌合神离，重组后的企业当然无法正常运作，双方都很痛苦，这种忽视文化差异导致失败的案例不胜枚举。
用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到并购后优秀的企业文化。