选择能够有力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动: 保持竞争优势， 取得超 过竞争对手的效益
执行已选定战的略战实略施所 需要的资产和 技能 高回报
一个小问题
有十个空瓶子，如果三个空 瓶子可以换一瓶啤酒，可以 换多少瓶啤酒？
四？
五？ ？？
三？
一、战略与环境的关系
企业之外，但是又可对企业产生影响 的因素就是企业的环境因素；
企业战略是企业与环境互动中的根本 性承诺、决策和行动；
企业对环境的互动包括适应和影响两 个方面，但是需要因势利导；
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
二、什么是战略
战略是一种计划（Strategy is a plan）
战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置 的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、 指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一 个理性思维的结果。
择和定位；
竞争互动；
静态条件下企业竞争的模式
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
在增加当前优势的同时，创造新的优势；
传 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
竞争环境能实现高回报 在特殊的产业中选择 与高回报有联系的战略
所需要的行动: 确定什么战略能够使企业 实现高回报
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的工 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动:
发展或收购实现战略所需 的资源和能力
一般环境 产业环境 竞争环境
所需要的行动: 研究 外部 环境, 特别是产 业环境.
产业组织模型
外部 环境 一般环境具有吸引力的产业
产业环境产业结构特点建议有可 竞争环境能实现高回报
所需要的行动: 确定哪个产业具有高回报
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
企业环境的变化会对企业战略的选择 产生根本性的影响；
静态与动态竞争条件的比较
静态竞争条件
动态竞争条件
❖ 影响企业竞争的变量比较少；❖ 影响企业竞争的变量大量增加；
❖ 各个变量的变化相对比较慢；❖ 各个变量的变化明显加快；
❖ 竞争优势的可保持性比较高；❖ 竞争优势的可保持性降低；
❖ 制定战略所关注的是行业选 ❖ 制定竞争战略所关注的重点是：
如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找 一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从 企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出 根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说， 德高望重的领导所提出的“期望”，虽然不是精确定 义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。
正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有 什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领 导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。
3. 企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的 推理，而且也要借助想象和直觉等非理性的思维。
4. 企业战略不只是企业高层管理者的美好愿望。
5. 企业战略必须靠高层管理者和专业管理人员的努 力才能形成。
战略管理面临的新挑战
1、竞争的基本性质正在变化 变革的步伐永不
停止而且正在加快
快速的技术变化
快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧 性变化
从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量 的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内 部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形 成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量 分析的方法选择最佳的战略。
企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
战略是一种行为模式（Strategy is a pattern）
企业超越竞争对手实现 效益的能力确定具有机会能够使
开拓企业的资源与能 力的行业
以资源为基础的模型
资源 企业生产能程力序上的投入
所需行动: 选择能够最好地利用资源 与能力抓住机会的战略.
将任资务源或有活效动竞地的争实整优施 合势某 能项 力 有吸引力的行业
企业超越竞争对手实现
效益的能力确定具有战机略会能制够定使 和 执行
选 的择 行能 动够有通效过地高实回施报战的略收益
以资源为基础的模型
资源
企业生产 程序上的投入
所需要的行动: 确定企业资源. 对照竞争 对手，研究强项和弱项.
以资源为基础的模型
资源
企业生产能程力序上的投入
将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力
所需行动: 决定企业哪些能力比竞争 对手更好
以资源为基础的模型
在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。
多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业 可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的 策略手腕。
因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者 注意战略的针对性、互动性和策略性。
三、企业战略的作用是什么？
➢ 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自 己的位置。今天在企业内外环境不断变化，而且是快速 变化的环境下，企业只有知道自己的“位置”(Position) 才能生存和发展。
➢ 企业战略规定企业的宗旨和目标。明确自己的Position 后，企业还要明确“向何去”的问题。企业的宗旨就是 企业存在的理由，它规定了企业将以何种方式、何种产 品或服务去满足哪一个市场部分(Market Segment)的 需要。企业的目标就是企业未来活动所要得到的结果。
采取能够赚取超过平均水 准回报的战超略过行平动均水准的回报
七、企业战略制定的步骤
第一阶段——战略投入
主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？
主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？
知识重要性的增加
传统工业的界限正 在模糊， 例如
计算机 电讯
2、全球经济正在变化
人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动
全球多个市场正在浮现新的机 会 市场和 工业变得更加国际化
传统的竞争优势的来 源已经不能保证今后 的成功
新的成功因素包括
弹性 创新 速度 整合
企业战略对行业发展的影响 越来越大
制定企业战略 的步骤与方法
龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，
非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？
龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，
非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？
战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为 什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发 事件就被放弃了。
建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁 和诱惑的影响。
战略是一种定位（Strategy is a position）
由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行 为和效益有着非常重要的影响。
人力资源战略
生产战略
研究战略
市场营销战略
财务战略等
投入
战略
Chapter 2 外部 环境
Chapter 3 内部 环境
战略 意向 战略 宗旨
战略 制定
Chapter 4 经营-级别
战略
Chapter 7 收购 & 重组
Chapter 5 竞争
动态
Chapter 8 国际
战略
Chapter 6 公司-级别
作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。
战略是一种手腕战略
作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。
在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。
经营级（竞争性）战略，是单一行业(产品、 市场）企业，或者集团下边的子公司所采 用的战略，经营战略的目的是通过集中一 个具体的行业，或者一个产品（市场）实 现利润和市场占有率的最大化；
低成本战略
高差异战略
集中战略
综合战略
职能级战略（策略），主要是企业内部各 个非实体组织，包括职能部门或者生产单 位的战略，职能战略的主要目的是提高工 作的有效性和效率。
战略性的障碍 人为调整与五种力量的关系 战略性联盟 战略性外购 改变行业竞争的关键因素 建立和改变行业竞争的规则
四、企业战略的层次结构
公司级（集团）战略，是拥有多个子公司 的母公司的战略，集团战略的主要目标是 通过建立和经营行业组合实现投资收益的 最大化；
业务组合（房地产、公路、电讯、网络） 资源分配 管理结构（什么样的组织结构形式） 管理特点
资源 企业生产能程力序上的投入