• 制定危机应急计划，系统进行风险分析
• 做好应对风险爆发后的“被害预测” • 处理风险事件的模拟训练
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风险防范措施
• • • • • • 建立战略合作伙伴关系 加强信息交流与共享，优化决策过程 加强对供应链企业的激励 柔性化设计 风险的日常管理 建立应急处理机制
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• 供应链识别应注意的问题
风险意识
— 风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性 — 在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配 合风险管理主体定期进行风险识别的工作
系统性
— 供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面， 而要研究识别整个供应链系统的全部风险 — 供应链风险识别包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及 用户的用户他们所有的风险 — 供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节 、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险
• Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互 交错的类型
环境风险源（environmental risk sources） 需求风险源（demand risk resources） 供应风险源（supply risk sources） 流程风险源（process risk sources） 控制风险源（control risk sources）
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第三节 供应链风险管理措施
• 建立供应链风险管理机制的策略 • 构建供应链风险管理体系 • 制定风险防范措施
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建立供应链风险管理机制的策略
建立危机 应急机制
未知的不确定因素 • 自然灾害 • 地理政治上的风险 • 流行病 • 恐怖分子袭击 • 不稳定的油价 • 货币的波动 • 港口延时 • 市场变化 • 供应商绩效 • 预测精确性 • 执行问题
— 流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过 程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现 企业面临的风险
流程控制（Process control）
— 来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险， 就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域 — 流程控制图
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• 第二种：定量分析
定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、 当风险事件确实发生所造成的后果 — 事件期望值= 概率（probability）* 结果（consequence） — 期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助 企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图 — 除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究 者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性
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• 分析过往事件
根本原因分析法——五个“为什么”（Whys） —根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施 因果图（Cause-and-effect diagram） —通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造 成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因 帕累托分析法（Pareto analyses） —帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由 20%的主要原因造成的 风险项目检查列表（Checklists） —风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是 可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案 —风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风 险微不足道，并不能引起足够的重视
德尔菲法（Delphi method）
— 向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法 — 将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比 较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断
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• 分析运作活动 流程分析图（Process charts）
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供应链风险的识别
• 供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是 指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归 类和鉴定性质的过程 • 供应链风险识别的程序（Walter，2007）：
定义整体供应链的流程； 将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动； 系统的审视每一项运作活动的细节； 识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点； 描述出最具影响的风险。
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供应链风险分析
• 第一种：纯定性的分析方法
风险的性质——定性的描述风险； 后果——定性的描述潜在的损失和获利； 可能性——主观确定风险是否会现实发生； 范围——风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本 、服务等； 责任——风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责 任方； 利益相关者——受风险影响的人员以及他们的预期； 目标——通过风险管理希望达到的目标； 相关——与其他风险的关联性； 运作活动的改变——缓和风险带来的影响； 企业现有风险管理的方法以及成功的程度； 提高风险管理的建议和新政策。
不可控制的
已知的不确定因素
可控制的
建立风险 防范体系
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构建供应链风险管理体系
• 建立正式的风险管理组织机构
在企业供应链管理的组织架构中，必须有风险/危机管 理部门。该部门领导一般由企业最高领导者来担任，以企业 各职能部门负责人为主，基层员工负责日常运作事务
• 确定供应链风险管理部门的职能
• 供应链协作
供应链风险管理也从企业的范围扩展到整个网络的范围 供应链协作的关键之一就是通过信息共享来降低供应链的不确定性
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构建弹性供应链
图法/关键 路径分析 供应链风险 识别 采购决策和 准则 供应商开发
供应链理解 供应链设计准则
1）供应链设计（重构）
供应基战略
协作计划 选项思考 4）形成供应链风险 管理文化 高层责任 和领导 效率还是冗余
• 提高供应链企业弹性的途径
增加冗余 提高柔性
—采取标准化流程 —采用并行流程 —延迟 —供应商关系管理
调整企业文化
—消息灵通员工之间的持续沟通 —分散权力 —工作激情
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构建弹性供应链的工作重点
• 供应链设计（重构）
供应链理解：更好的理解供应链网络结构，是进行有效的供应链设计和 重构的基础 供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行 供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。 供应链设计准则：选择供应链战略时确保有其他后备可选项；重新思考 效率和冗余之间的权衡
供应链智能
弹性供应链
2）供应链协作
建立供应链 连贯性团队
可视性 3）敏捷性
速率和加速
决策中的风险 因子考虑
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• 供应链敏捷性
供应链敏捷性可以定义为快速响应不可预知的需求或者供应变化的能力 供应链可视性，可视性的实现依赖于企业和上下游合作伙伴之间的紧密 协作。 供应链速率，供应链有多快的速度响应需求的变化
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供应链风险存在的客观性
• 供应链风险的发生也是客观和必然的，其本身是 不可避免的，主要表现在： 供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在 供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客 观存在 供应链全球化趋势增加了风险
• 供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形 式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的 方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件
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供应链风险的特性
• • • • 动态性 复杂性与多样性/层次性 传递性 此消彼长性
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第二节 供应链风险识别与分析
• 供应链风险的类型 • 供应链风险的识别
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供应链风险的类型
• Jüttner 等人(2003)将供应链风险的来源分成三类
环境风险源（environment risk sources） 网络风险源(network risk sources ) 组织风险源（organisational risk sources）
• 供应链风险管理文化
供应链风险管理的实现，需要在企业形成相应的供应链风险管理的文化 这样的一种文化应该是跨企业的，而不是仅仅局限在企业内部的，从而 形成整个供应链的连贯性管理 供应链风险管理团队的设置也是非常必要的，而且这个团队应该是跨多 职能部门
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本章完
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• • • • • 风险管理从1930年开始萌芽 1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法 1950年风险管理发展成为一门学科 1970年风险管理在全球受到关注 目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是 组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合； 任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后 果之组合乘积 • 风险包含两项基本组成：损失、不确定性
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第四节 重构弹性供应链 • 供应链弹性 • 实现企业弹性 • 构建弹性供应链
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第五节 重构弹性供应链 • 供应链弹性
供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始 状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力 如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位
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南国商学院
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• 参考Jüttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归 纳出以下几类风险： • 内部供应链风险 组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险 • 相关网络风险 伙伴关系风险、信息风险 • 外部供应链风险 政治风险、自然风险、市场风险 • Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预 测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能