头脑风暴法概念：头脑风暴法出自"头脑风暴"一词。

所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的"群体思维"。

群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。

为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。

前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。

一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。

由专家们"自由"提出尽可能多的方案。

流程：头脑风暴法流程系统化处理程序如下:1.对所有提出的设想编制名称一览表;2.用通用术语说明每一设想的要点;3.找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想;4.提出对设想进行评价的准则;5.分组编制设想一览表。

∙规则：头脑风暴会上没有坏主意多多鼓励奇怪的、夸张的观点。

驯服一个这样的观点比想出一个立即生效的观点要容易得多。

观点越“疯狂”越好。

那些奇异的和不可行的观点，可以引出了更多思考与创意。

记住，头脑风暴会上没有坏主意，无论它是多么的不可思议。

∙不对任何主意（点子）做积极的或消极的评断只有到头脑风暴会议结束时，才开始对观点进行评判。

进行头脑风暴时，不要暗示某个想法不会有作用或它有什么消极的副作用。

因为头脑风暴会上没有坏主意，它们都有可能成为好的有潜力的观点。

将所有的观点都记录下来，延迟再对它进行评判。

一是避免干扰和妨碍参与者畅所欲言；二是任何评估都是需要花费脑力和时间的，所有不应该在过程中抽出时间来进行评论。

∙注重数量，而非质量在头脑风暴时，应该寻求的是观点的数量。

要在给定的时间内，提炼出尽可能多的观点。

提出的观点数量越多，最后反思时，就更容易产生高水平的创意。

∙在他人提出的观点之上建立新观点在别人的观点上进行拓展，使用他们的观点来激发自己的。

通过相互交换成员的想法，从而实现创意的碰撞与结合，可以将讨论引往意想不到的方向。

∙每个人和每个观点都有相等的价值每个人都有对事情和解决方法的独特视角，所有每个人都应该参与进来。

只有每一位成员都自由地、自信地贡献创意和观点，头脑风暴才会取得真正的成功。

评判原则：必然是一堆人围绕一个特定的工作领域产生新观点，当你或者老板提出相关问题时，大家头脑风暴分析每个人都提出自己的想法，不管方法的好坏都记录下来，然后再分析谁的分析更好，然后应用检验得出结论。

（以上内容不一定准确，望相互确认后再做成PPT）例举法：缺点列举法：缺点列举法就是发现已有事物的缺点，将其一一列举出来，通过分析选择，确定创新目标，制订革新方案，从而进行创造发明的创新技法。

分析概念中包含的步骤：第一步：列举缺点；第二步：分析选择那些缺点可以改进；第三步：制订革新方案；第四步：创造发明。

了解成功运用缺点列举法的案例：案例一：减震球拍日本美津浓有限公司原是一家规模较小的生产体育用品的工厂，为了拓展产品销售市场、销至海外，公司研发人员进行市场调查。

在调查过程中，他们了解到，最令初学网球者头疼的就是打不到球，即便打到也是一个“触框球”。

研发人员就网球拍的这一“缺陷”向公司提议研发，经过商讨决定制作一些比标准网球拍框大30%的供初学者使用的网球拍。

这种球拍一上市，销售情况极好。

后来，公司研发人员又了解到初学者打网球时，手腕容易患一种称为“网球腕”的皮炎症，这是腕力弱的人打球时因承受强烈的腕震而造成的。

于是，公司用发泡聚氨酯作材料，经过无数次试验，制成了著名的“减震球拍”，产品行销国际市场。

案例二：防笔屑铅笔刨1960年，艾里克〃高思和丹尼尔〃拉卡米埃在法国成功申请了铅笔报的专利。

铅笔刨是用于削铅笔的工具，它的特征是刨体上设有角度导槽和有开口的斜面，装有可拆卸磨修或调整切削深度的切削刀片。

切削刀片可以多次磨修使用，削修铅笔既方便又不易弄断笔芯。

铅笔刨寿命长、结构简单、易于制造。

同时适用于小型竹、木件的制作。

可是，清理铅笔刨的笔屑是一件比较麻烦的事情。

针对铅笔刨的这一缺点，在铅笔刨周围加上一个封闭盒子，就可以把笔屑集中，同时可以设计不同的形态结构，使铅笔刨既方便又美观。

希望点列举法简介希望点列举法是由Nebrasa大学的克劳福特(Robert Crawford)发明。

这是一种不断的提出[希望]、[怎么样才会更好]…等等的理想和愿望，进而探求解决问题和改善对策的技法。

此法是通过提出对该问题的事物的希望或理想，使问题和事物的本来目的聚合成焦点来加以考虑的技法。

希望点希望人人皆有，"希望点"就是指创造性强且又科学、可行的希望。

列举法，是指通过列举希望新的事物具有的属性以寻找新的发明目标的一种创造方法希望点列举法的具体做法用希望点列举法进行创造发明的具体做法是:召开希望点列举会议，每次可有5- 10人参加。

会前由会议主持人选择一件需要革新的事情或者事物作为主题，随后发动会者围绕这一主题列举出各种改革的希望点;为了激发与会者产生更多的改革希望，可将各人提出的希望用小片写出，公布在小黑板上，并在与会者之间传阅，这样可以在与会者中产生连锁反应。

会议一般举行1-2小时。

产生50-100 个希望点，即可结束。

会后在将提出的各种希望进行整理，从中选出目前可能实现的若干项进行研究，制定出具体的革新方案。

例如，有一家制笔公司用希望点列举发明法产生出了一批改革钢笔的希望;希望钢笔出水顺利;希望绝对不漏水;希望一支笔可以写出两种以上的颜色;希望不沾污纸面;希望书写流利;希望能粗能细;希望小型化;希望笔尖不开裂;希望不用打墨水;希望省去笔套;希望落地时不损坏笔尖等等。

这家制笔公司从中选出"希望省去笔套"这一条，研制出一种像圆珠笔一样可以伸缩的钢笔，从而省去了笔套。

希望点列举法的注意事项(1)由列举希望点获得的发明目标与人们的需要相符，更能适应市场。

(2)希望是由想象而产生的，思维的主动性强，自由度大，所以，列举希望点所得到的发明目标含有较多的创造成份。

(3)列举希望时一定要注意打破定势。

(4)对于希望点列举法用得到的一些"荒唐"意见，应用创造学的观点进行评价，不要轻易放弃。

(5)举例法与列举法不同5W2H法5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。

简单、方便，易于理解、实用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

5W2H分析法简介发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。

创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。

相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。

发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。

这就构成了5W2H法的总框架。

如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。

在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。

对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。

所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。

阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。

如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

5W2H法的应用程序检查原产品的合理性（1）为什么（Why）？为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？（2）做什么（What）？条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？（3）谁（Who）？谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？（4）何时（When）？何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？（5）何地（Where）？何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？（6）怎样（How to）？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？（7）多少（How much）？功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？找出主要优缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。

如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。

如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。