析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
板
纳
财务战略举措分 析
分 杜邦分析 析
工
具
产品市场多元化矩 利益相关者价值
阵
主张调查
战略地图模板
行业关键成功因 素分析
SWOT分析工具
内部运营矩阵
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
战略地图绘制步骤-确定战略财务目标
系统锁定
客户细分 价值定位 战略定位
根据客户价值主张类型，预选战略地图模板
总成本最低 产品领先
提供一致、及时、低成本的产品和服务
成本最低的 供应商
一贯的高质量
快速的采购
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
首先进入市场
适当的选择 性
新细分市场渗透
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
C1.3大力开 发东南亚市
场
客
户
C2 提升客户满意度
C1.2大力 开发国内空 白市场、渗 透老市场
客户价值主张
价格 质量
可 用 性
选择 功能 服务
伙伴 关系
品 牌
战略地图绘制步骤-确定客户价值主张
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
剃须系统
当前业务
现有客户 新客户
现有产品 新产品
现有价值实现系 统
新型价值实现系 统
新客户
• 凭借感应剃须技术建立未曾
涉足的女性客户群
• 准备投入客户首次购买3-4
倍的价值来争取新客户，并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资
举例 • 在1992年到1995年间推出感应
剃须女用型和超级感应剃须 刀 • Zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使2.5亿美元的市 场规模翻一番
通用电气 无界限的行为、速度和伸展性
摩托罗拉 让产品更智能，让生活更美好
财务目标的设定可以从以下五个方面考虑
➢长期股东价值是怎么样实现的？通过生产力战略还是增长战略？ ➢如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率的策略？ ➢如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值的策略？ ➢如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？ ➢我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、内部运营维度的哪些方面 ？
1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO
战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键 举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系
战略规划
关键领域战略目标
战略定位 战略目标
• 利润 • 销售收入 • 市场份额 • 客户满意 • 分销铺货范围
(1994)
现有地区 新地区
现有行业结构 行业结构的改善
新地区
• 对市场演变的独到见解使
吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长
• 真正的全球覆盖：63%的
销售来自美国外的200个 国家
• 独特的有经验的国际管理
人员队伍推动公司的扩展
投资回报率
销售利润 率
资产周转 率
• 企业经营管理状况 • 销售增长 • 成本费用
• 资产使用效率 • 投资机会
财务杠杆 • 债务健康状况
- 统计分析财务数据，提取关键举措 - 尤其适合分析价值创造效率
战略地图绘制步骤-确定业务增长路径
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
主张分析 预选战略地图模
析 内部运营主题归
制定战略实施计 划
选择财务战略
板
纳
财务战略举措分 析
分 杜邦分析 析
工
具
产品市场多元化矩 利益相关者价值
阵
主张调查
战略地图模板
行业关键成功因 素分析
SWOT分析工具
内部运营矩阵
确定战略实施的 资源及风险
制定战略实施计 划
明晰公司战略任务系统
战略地图绘制步骤
1
确定战略 财务目标
2
确定业务 增长路径
3
确定客户 价值主张
4
确定内部 运营主题
5
确定战略 资产准备
关 梳理公司战略任 市场细分
键 务系统
客户细分
客户细分 利益相关者价值
企业SWOT分析 内部运营矩阵分
确定战略实施的 资源及风险
步 骤
确定股东价值差 距
提取市场战略主题
• • •
• 供应链整合 • 产品组合的安排 • 生产线的使用 • 员工满意
• • •
深层价值驱动因素
• 提升产品知名度 • 产品概念的独特性 • 严格控制成本 • 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
• 新产品推出的管理 • 品种优化 • 建设分销商管理系统 • 满意度提升计划
• • •
新产品
• 利用品牌来在全球推出新产
品
• 利用全球规模成比例的在研
发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入
举例(刀片和剃毛用品业务)
• 第一个安全剃须刀 (1903) • 带套的不锈钢刀片 (1963) • 第一个双刀片剃须刀(1971) • 有枢轴头的Atra剃须系统
(1977)
• 感应剃须刀(1989) • 女用S感应剃须刀(1992) • 超级感应剃须刀剃须刀
Duracell
确定业务增长路劲，提取市场战略主题
产品市场多元化矩阵：将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略
现
有 市
市场渗透战略
场
产品开发战略
新
市 市场开发战略 场
多元化战略
现有产品
新市场包括新客户、新区域
新产品
举例
C1加快新产品销售，推动东南亚、国内新市场开发
C1.1引进、 开发IM、IS 新产品销售
财务层面
生产率战略
长期股东价值
成长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客户层面
价格
质量 可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
• 我们业务的地域分布是否合理？
产
• 我们今后发展的重点应该在哪里？
品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
吉列公司市场增长路劲
现有客户
• 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号
召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例
• 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的
✓ 使命是我们赖以生存的方式
✓ 使命是目前我们所经营之业务 的描述、或未来想要经营业务 的描述
英国航空公司飞机维修部门 成为全球最佳和最成功的波音747
机型维修商
✓ 价值观是企业文化的重要组成部 分
✓ 价值观是我们面临选择时决定优 先顺序的基本出发点
✓ 愿景是企业每一个员工对于企业未 来的共识
✓ 愿景是我们未来要达到的图景 ✓ 愿景在一定时间段内可以变化
全面客户解 决方案
为客户提供最优的全面解决方案
已提供方案 的质量
每位客户的产品 和服务质量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
客户保持率
客户生命周期 盈利性
最终用户的高转换成本
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛使 用的标准
为辅助厂商增加价值
平台稳定性 方面的创新
提供大量的 客户基础
提供易用的 平台和标准
系统锁定
根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的 关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张
举例：吉列进入俄罗斯
现有竞 争领域
新竞争 领域
举例
进入新的竞争舞台
• 历史上吉列通过对大型公司
的收购来进入新舞台
• 文具：1955年Papermate • 小家电：1967年Braun • 口腔护理：1984年Oral-B • 1996年由于其快速的增长，
在市场中的领导地位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购
确定战略财务目标
长期股东价值
财
务
目
增长战略
标
首先确定战略财务目标，如投 资回报率、净利润、EVA、销
售收入。及股东价值差距
生产力战略
其次，根据战略财务 目标，将股东价值差 距分配给增长战略和 生产力战略
增加收入 机会
提高客户 价值
✓新市场 ✓新产品 ✓新区域 ✓新客户
✓改善现有 客户的盈利 性
业务增长路径
战略地图绘制步骤