及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
23
小组探讨
根据马斯洛的五个层次的需求， 列出在组织中与之相关的激励内容。
24
人的需求层次理论 运用 企业制度和企业发展
自我 实现
尊重 社会归属 安全需求 生存需求
25
人的需求层次理论 运用 企业制度和企业发展
20
自我
%
实现
尊重
80
%
社会归属
霍桑实验（1927~1932）
乔治·艾顿·梅奥
照明条件
群体气氛
休息时间
效
工作情绪
低高
福利
率
责任感
薪水高低
被尊重
19
赫茨伯格的双因素理论：
★ 激励因素
增强动力鼓舞士气
—— 与工作内容紧密相关的因素
成就感、认可付出、工作本身、责任感、晋升和个人发展
★ 保健因素 —— 与工作环境相关的因素 只能消除不满意
功的可能性 -- 具体时间目标
54
目标高远
管理者的重要 责任就是让员工拥 有梦想，并指出努 力的目标，否则就 没有资格当领导！
-----松下幸之助
55
如何对待绩效低的人？
1、“一个人如果总是表现很差或表现平庸，那就应 该让他离开现在的岗位，去做他擅长的工作。
2、“如果要帮一个人，就不要把他留在他不胜任的 岗位上。不正视一个人在某个岗位上的失败，就是怯 懦，而不是同情。”
励？
27
二、激励原则与陷阱
激励三原则
原则一：公平原则 原则二：及时原则 原则三：针对性原则
28
依赖管理者 个人魅力
使用 权力
激励常见
金钱 物质
责骂
四种陷阱 奖励
喜欢忽悠 乱开支票
29
追随者钦佩的领导者特征
30
追随者钦佩的领导者特征
31
影响力
权力与影响力
使用权力的频率
32
赢得信任感的行为
• 1、让别人知道你是什么样的人以及你相信什么。 • 2、认真地倾听他人讲什么。 • 3、选择不同级别的人一起出来进行非正式的茶话会。 • 4、邀请相关人员参加重要的会议。 • 5、说“我不知道”，并在有你的追随者在场的情况下承认自
35
金钱在什么情况下能带来激励
• 公平的时候 • 最需要的时候 • 钱不仅仅是钱的时候 • 达到或超越期望的时候 • 与绩效相关联的时候
36
三、激励策略与运用
策略一 有效安排员工职务
让下属充分了解，那个职位需要什么任职 资格，把焦点放在更高目标上．
将下属的晋升想法转换为职业发展计划， 自我鞭策．
第5节 需求诊断与激励
有效辅导
有效激励
63
案例研讨
•
某集团下属的一家子公司销售许总监在上任半年
后业绩平凡,公司从外地调任羊某出任总监,许某成了销
售部门的二把手,职务是销售经理,月薪从原来的6000
元调整到4000元。许某原想奋斗到子公司的总经理，
现在感觉很受挫，利益少了，也很没面子。工作没有
积极性，与羊某关系不和谐，甚至有离职的念头。
69
做为管理者，你会期望你的下属如何对待工作？
1、下属具备强烈的动机，总是想把工作做到最好。 2、下属比你更关心工作目标的达成。
而这个案例告诉我们： 1、只有与自身利益相关时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。 2、回报的差异越大，员工关注度越高，付出努力的动机更强烈。
没有人能使员工把事情做好， 除非他自已想要做好！
70
二：期望值、价值观、需求层次
有效激励下属?
对人最好的激励，就是给他最需要的。
——德鲁克《管理理论》
71
“9•11”事件飞来横祸，为什么秩序井然？
72
73
价值观工具梳理： 什么对于我最重要？
41
克林顿的三环分析
42
43
44
成功—— 得到你热爱的； 快乐—— 热爱你得到的。
45
46
47
要求的方向及重点
现状
职业发展要求
48
策略二：设定高绩效标准
不公布最低标准，而是设定真正的工作目标 管理层对自己工作绩效高标准、以身作则。
49
为什么张瑞敏能够将海尔从一个集 团小厂建成中国家电巨头？
安全需求 生存需求
需求人员比例
发展
成长
需求
精神
文化
需求
生理需 求的物 质保证
发展战略制度：
企业共同愿景
员工职业发展
长
学习型组织
寿
激励制度：
奖金、福利、绩效
发
领导、沟通、良好
展
的工作环境、企业
文化建设。
劳动保障制度：
生
劳动合同、工资、 存
五险一金
企业生命状态
26
对需求层次理论的新思考
• 1、你的员工那部分员工满意度比较低？ • 哪些员工在流动？ • 他们的主要需求在哪个层次？ • 2、根据20/80原理，你应该关注什么样的激
《辅导与激励》
主讲:陈俊谋
2011-04-10
1
2
组织的反激励（挫伤）作用指数
3
德鲁克激励矩阵
4
根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析
想做但做不 好, 15%
无事生非不, 想做, 5% 10%
想做而不会 正确有效方
法, 40%
盲做, 20% 负效劳动,
10%
5
愿意挑战高绩效的员工现在不多了
马 斯 洛 需 要 的 层 次
21
案例分析
• 一个出色的销售员因工作业绩突出提升为 销售主管，虽然固定工资提高，但业绩提成降 低了，几个月后他发现工资比以前做业务员的 收入少了，工作积极性骤然下降。
• 如果你是这位销售主管的上司，怎么办？) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它
40
比尔-克林顿的例子
16岁时决定从政。
“我喜爱音乐，也觉得很有前途，但我明白， 自己永远成不了约翰-考尔特兰或斯坦-盖茨。”
“我对医学很感兴趣，觉得自己能当好医生， 但我明白，自己永远成不了迈克-德巴基。”
“但我清楚，在公共服务领域里我可以出类拔 萃。我最感兴趣的是人，是政治，是政策，而 且我认为不靠家庭财富，不靠关系，不靠南方 所看中的贵族或其他根基，自己也能做到这 点。”
6
员工盘算如何工作量少而奖金多 7
企业生命力？
真实而无限的生命 是从何而来，它来自 被挑战、鼓舞、激励 的队伍，来自组织每 个动人而又有魅力想 法。
----杰克.韦尔奇
8
9
高层 中层 基层
基层 中层 高层
10
目录
第1节 心领导力与使能 第2节 师徒与心智改善 第3节 绩效提升（OJT） 第4节 激励策略与运用
33
小组讨论 物质激励
金钱在什么情况下可以带来激励，在什么情况不能 带来激励？请陈述理由，并最好举出实际工作中的案 例加以说明。
34
金钱在以下情况不能带来激励
• 不是最需要的时候
• 不够多的时候
• 与预期相去甚远的时候
• 干的比自己差的人拿的比自己多的时
• 干的多拿的少时候
• 不知为什么的时候
• 遥遥无期的时候
• 请问你是这家子公司的总经理，你会如何有效的激励 他？现场演练！
64
“工欲善其事， 必先利其器”！
《论语》
65
期望值
个价性值化观
资低讯成分本享
企激业内励训 根源
落绩差效行提为升
沟通
66
一：激励根源
问题研讨
你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。 奖要奖得到位 -----不怕你富，要让人眼红。 惩要惩得心疼 -----不怕你死，要让人胆颤。
帮助下属执行和推进职业发展计划
人岗匹配
37
德鲁克认识自己的几个问题
1、我的 长处是什么？如何识别？ 2、我的 学习方式是什么？ 3、我的 做事方式是什么？ 4、我的 价值观 是什么？
38
认识自己的三环理论
擅长
热爱 机会
思考：先从哪一环出发？
39
苏珊的梦想
1、因紧张发挥不好则不擅长； 2、真的热爱要变成擅长； 3、热爱才去寻找机会（坚韧）； 4、做热爱的事情本身就是快乐。
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创造性动机
动机
约束性动机
我想要…
行为--- 积极、 主动、 创造性
我不得不、否则不 喜欢事情就会发生
道 行为--- 消极、 被动、 应付性、 创造性回避
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网球比赛启示:
网坛高手张三和李四准备参加全国网球赛决赛，而假设 决赛奖金的分配规则为： 1、奖金为10万元，冠、亚军各分5万; 2、奖金为10万元，冠军得8万,亚军得2万元; 3、奖金为10万元，全部归冠军所得。 分析这三种情况下 对张三和李四参赛动机的影响？对激励有何启发？
14
15
16
我们向何处去——陈明键
“美国高盛有100年历史，东方高圣今年10岁了。
我脑子总是浮现这样一个戏剧化的画面，我们坐在自
己的飞机非到纽约，高盛的高管在飞机楼梯下等着我
们。汽车开过纽约市区，到达高盛总部，人群在等待，
欢迎的掌声响起，签约完毕后，对方说：我们准备了
晚宴。我说：家里人还等着我吃饭。然后绝尘而去，
公司政策、监督考评、工作条件、薪金福利、工作安全感
20
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）