善专著问世，日本
全国掀起5S热潮
1955年盛行“安全 始于整理整顿，终 于整理整顿”，提
5S演变 历程
200年前流出行“于2日S”
本的家庭管理方式，
针对物的整理整顿。
整理：区分必要品与不用 品，清除不必要品
生产过剩的危害
1.问题即待改善点被掩盖起来 2.还会发生新的浪费
1. 材料、零件的过早消耗 2. 电、气等能源的浪费 3. 载货托盘、空箱等的增加 4. 搬运车、叉车等的增加
1. 人员的增加 2. 在库品存放场地的增加，库存的增加
生产过剩的产生原因
• 对机器设备发生故障、出现异常及对员 工缺勤的担心
Lean Production —“精益”一 词取“精”字中的完美、周密、 高品质和“益”字中的利和增 加，更有“精益求精”的含义。
什么是 精益生产
?
创立丰田生产方式的三位杰出的人物
• 丰田公司的奠基者：丰田佐吉（1867∽1930） • 63年的生涯中获得84项日本专利，提出35项实用方案，
在国际上获得了9个国家专利
浪 费!!!
到处都存在浪费 – 7种表现
最严重的浪费
不合格品的浪费 过量生产的浪费 等候加工的浪费 搬运的浪费
动作的浪费 库存的浪费 加工本身的浪费
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用精益的眼光去看待浪费（一）
▪ 过剩生产是最大的浪费。 ▪ 然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时
甚至受到赞扬。
背景
• 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；
• 但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放 弃重建公司的机会。
• 而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。
• 丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞 职员工”内容的重建方案。
• 在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重
丰田生产方式基本原则
丰田生产方式基本原则：
杜绝一切形式的浪费
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获得利润的方法
精益生产的思想基础：
彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整 体利润的增加。
丰田汽车的成功之道
丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造 企业其成功的答案就是:
精益生产
他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最 终产品及客户没有意义的行为，这就是
• 为了适应后工序的不均衡 • 由于错误的认识提高运转率或追求
表面的生产效率（前述） • 害怕生产线停止 • 作业人员过多 • 生产系统有问题
用精益的眼光去看待浪费（二）
▪ 生产现场最常见的浪费——等待。 ▪ 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精
益里被称为“手在等待的浪费”。
用精益的眼光去看待浪费（三）
(Plan) (Do) （Check） （Action）
(这四个步骤互为循环，也是就我们通常所说的PDCA）
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P (Plan) 计划
明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目
• 在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上，做工作计划。 • 针对上司委派的工作（问题）考虑对策,并反映到工作计划
3.后工序领取方式
确定的工艺定置区
自働化
1.加工完了马上停止 （不过量生产）
2.在各工序内实现产 品质量的创造
3.看板（KANBAN）
1.出现异常时，停机停 止作业
2.显示异常 （ANDON，显示屏）
3.临时对策和再发生防 止对策的制定和实施
丰田生产方式的二大支柱（二）
准时化（Just In Time） 必要的物品 必要的时候 必要的数量（进行生产及运送）
中。 • 考虑好优先顺序（根据重要度或紧急程度），采取有效的手
段及合理的工作顺序。 • 确认计划达到目的的可行性并且与上司、老员工商量。
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请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题 为什么会发生？考虑问题时要重复
5次“为什么”
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D (Do) 实施
按照计划目标作到切实执行
搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。
用精益的眼光去看待浪费（五）
▪ 最恶的浪费是过多库存的浪费 ▪ 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发
现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。 ▪ 在库数量是衡量企业经营力的尺子。
•革新理念：准时化生产—在装配生产线的各工序，只在必要
的时候，提供必要数量的必要零件，（每一道工序只在下一道 工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件），使生产 和输送在整条生产线上同时协调进行。
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丰田生产方式的创始人：大野耐一（1912∽1990） 生产工程师——丰田执行总裁(生产管理教父）
• 在31岁时：考虑给设备赋予类似人的“智能” • 在59岁时发明了丰田自动织机 • 革新理念：自働化生产—可以在故障（质量、安全、
生产、设备、人员）发生时使机器自动停止运转并引
起现场人员的注意
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日本国产汽车之父：丰田喜一郎
（1894∽1952）佐吉之子
•1930年发誓要用毕生的精力，制造出不亚于美国的轿车。 • 1938年11月3日成立了丰田公司
自働化（≠自动化） 后工序是前工序的上帝，有问题的 产品不能流入下工序 —产品质量是由各个工序创造的
准丰田生产方式自
时
动
化5S\标准作业化
第二部分
丰田高效工作方法—— PDCA工作法
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PDCA工作法
从接受工作开始，到完成工作主要要经历四个步骤
• 计划 • 实施 • 检查 • 总结
*在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工 指导的好机会，要用心按照上面①（向发出指示 的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、协 商”。
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丰田现场管理5S
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巨大的改善促进作
用逐渐为各国管理
界所青睐。
以丰田公司为核心
力量的一大批倡导
企业的推进使之活
1986年，首性本化5。S改
•
TPS在一定意义上讲是危机的产物。
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精益生产追求的目标
一、基本目标
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此， 最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。
精益生产追求的目标
•二、终极目标
•精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”
•(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产) •(2)“零”库存(Inventory•消减库存) •(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制) •(4)“零”不良(Quality•高品质) •(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率) •(6). “零”停滞(Delivery•快速反应、短交期) •(7).“零”灾害(Safety•安全第一)
• 丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职 务。
• 此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于 结束，丰田恢复正常生产。
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背景
• 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲 剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时 化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS 。
• 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 • 随时保持与相关部门的联系与沟通。 • 根据需要,中间定期或不定期向上司报告工作进展
情况。
• 如果情况有变，应重新讨论或修订计划。
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C (Check) 检查
是否达到目的？要定期进行评价与反馈 • 没有达到预期计划时要注意：
调查原因
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丰田生产方式的由来:
背景：
➢ 战后的日本，社会混乱、经济萧条。
➢丰田的经营状况很糟：49年底公司急需 2亿日元的过年周转 资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。
➢丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，
➢但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提 出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利 益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。
①向发出指示的人直接报告。
②根据需要，采用文件或笔记的方式报告
• 内容复杂时
• 有必要存档时
重
• 需要向其他相关人员汇报时
点
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③正确、简洁、完整地汇报
• 预告汇报题目。（如：“想就……事情向您进行 汇报”）
• 先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程 （5W2H）
• 不要将事实和意见混杂在一起。
高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更 可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。
用精益的眼光去看待浪费（六）
▪ 最没有价值的工作——动作的浪费 ▪ 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看
到到处存在的浪费动作。 ▪.时间是动作的结果------快与慢的分析。
用精益的眼光去看待浪费（七）
老员工进行确认、协商 • 在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，
应及时向上司汇报，进行协商
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②实施时（D） • 实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况进
行中间汇报
• 根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果 切实地汇报给上司、老员工
③工作结束时（C、A） • 工作结束时，应立即进行汇报