人 员 配 备 的 任 务 •
• 保证组织结构的每个职位都有合适的人选。 使每一个人在合适的岗位上。
人员配备的内容和程序 •
• • • 确定人员需要量（质与量） 选 配 人 员 制订和实施人员培训计划 人员绩效考评
人 员 配 备 的 原 则
• 因事择人 • 因材使用 • 动态平衡 • 以人为本
20
员工培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标
补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
21
员工培训的方法
员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种：
9
员工招聘的来源与方法
员工招聘的渠道：
广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源
人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同， 组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来 选择和填补员管理岗位的空缺。
10
员工招聘的来源与方法
外部招聘（空降兵、海‘龟’派）： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织 外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势：
13
员工招聘的原则与方法（续）
员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选 1.制定并落实招聘计划
14
人 员 配 备
• 人员配备的任务、内容、程序、原则 • 管理人员的选聘 • 管理人员的考评 • 管理人员的培训
几种主要的解聘方案 说明
永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予 填补 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成 本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在 正常退休期限前提早离位
具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
11
员工招聘的来源与方法（续）
内部提升（子弟兵，土‘鳖’虫） ：
含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势：
工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务
23
绩效评估的作用
绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小 组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面：
为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为最佳决策 提供重要的 参考依据 为组织发展 提供了重要 的支持 为确定员工 的工作报酬 提供依据 为员工提供 了一面有益 的“镜子”
人力资源管理
• 人力资源管理（human resource management)：
– 实现如下功能的活动、职能、责任和过程 • 人力整合为一体 • 保持激励人们对组织的忠诚和积极性 • 控制工作绩效并作相应的调整 • 开发潜能，以支持组织的目标
• 人力资源管理的功能：
– 获取与选聘；配置与整合；保持与激励；调整与控 制；培训与开发
人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要 通过规划人力资源管理的各项活动，使组 织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
4
人力资源计划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示：
编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能 力的员工
职前 引导
培调 员工
职业生 涯发展
留用杰 出人才
前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新
5
人力资源计划的过程（续）
编制人力资源计划包括三个具体步骤：
评估现有的人力资源状况
评估未来的人力资源状况ຫໍສະໝຸດ 制定一套相适应的人力资源计划6
人力资源计划编制的原则
原则一：既要保证企业短期自下而上的需 要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人力资源 价值的实现，又要能为员工的长期发展提 供机会
7
员工招聘的标准
思考题
1. 不同层次的管理人员应具有哪些基本素质? 2. 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优 点和局限性? 3. 员工培训的目的是什么? 4. 员工培训的方法有哪些?
32
第八讲
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源管理
人力资源计划 员工招聘与解聘 员工培训 绩效评估
人力资源含义
• 人力资源概念：
• 一定时空范围内人口总体的劳动力总和（社会学） • 企业内外部人员之间现在的和潜在的人得活力、技 能及知识的总称。
• 人力资源特征：
• • • • • 主导型(主观能动性） 社会性（社会属性） 主动性（适应环境，改造环境） 自控性（自身控制、调节、发挥） 成长性（创造力、潜力无限）
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因：
新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等
8
员工招聘的标准（续）
招聘对管理 人员的一般要求：
管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力
有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作

内部提升的弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
12
员工招聘的原则与方法（续）
企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需 要
24
绩效评估的程序与方法
绩效评估的步骤：
确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
25
绩效评估的程序与方法（续）
绩效评估的方法：
传统的绩效评估方法：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、 业绩表评估法、平等对比评估法等
‐ 为确定管理人员的报酬提供依据。
-为人事调整提供依据。 - 为开展人员培训工作提供指导。 - 促进组织内部相互交流和相互沟通。
• 考评内容：
‐ 贡 献（将个人努力与部门成就相区别）
- 能 力（工作水平、发展潜力、与岗位要求的吻合）
管理人员考评程序和方法 •
确定考评内容（考评表）
• 选择考评者及考评方法 • 分析考评结果，辨别误差 • 传达考评结果。 • 根据考评结果，建立人才档案
• 任人唯贤
• 用人之长 • 人才互补 • 补人之短
例：项目经理要通才，职能经理要专才。
管 理 人 员 的 选 聘
• 管理人员需要量的确定： ‐ 组织现有规模、机构和岗位设置。 ‐管理人员的流动性。 ‐ 组织发展的长期性需要原则。
员工的解聘
方案
解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作 周 提前退休
导入培训：对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练 等
22
管理人员培训的方法
对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力 其主要的培训方法有：
绩 效 考 评 内 容 •
道德品质，专业知识和经验。
• 管理能力，创新及适应能力。 • 工 作 成 效 及 办 事 效 率。
管理人员考评方法
自 我 考 评
群 众 考 评 上级领导考评 民主考评法 打分考评法 序列考评法 自我考评法
管理人员培训原则
• 1、 理论联系实际，学用一致的原则。
• 2、 专业知识技能与组织变化培训兼顾 的原则。 • 3、 全员培训与重点提高相结合的原则。 • 4、 严格考核和择优奖励原则。
现代的绩效评估法：
目标管理法 强制比例法 关键事件法 KPI(关键业绩指标法:key performance indicator） 关键参数设置 BSC(平衡计分法:balanced scorecard approach）， 强调企业战略而非控制
26
管 理 人 员 的 考 评
• 考评目的：