队 名
公平是相对不是绝对的； 不公平不是不继续努力的理由； 团队的激情、感染力、煽动力； 机会永远留给有准备的人； ＰＫ是任务，胜利才是结果。

人生没有失败，只有暂时停止成功！
结果，来自行动
行动才能出结果
一个差的结果也比没有结果强
重点只有一个
没有理由
结果心态的核心？
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领班
主管
你最希望上级做 到的五个方面
1、 2、 3、 4、 5、
你最希望下级达 到的五个要求
1、 2、 3、 4、 5、 6、
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猴子管理法则三
沟通职 责
与上级一起沟通明确你的职责是什么？不是 由你界定的，而是由你的上级界定的。 职责背后－－承担责任 与下级一起讨论职责的意义; 做好：个人所得获得； 做不好：承担的后果；
第五，经常认为领导没有把事情说清楚；
找准位置——从基层到中层
做乘客,只对?负责;
做司机,要对?负责;
职位变了,思维还没变;
位置变了,责任还没变;
承担后果,是检验责任的唯一标准
凡是已经决定了的,就是对的
哥伦布:“即使决定是错的，那我们也可以通过执 行来把事情做对，而不是再回头讨论
4
买火车票的故事
答是：火车票确实卖完了……我调查了其他一些方法: 1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张
2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地
方休息 3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南 去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；
敌人机制 设立你的敌人！ 借力，向他学习； 如何找敌人？ 问自己：我已经成功了吗？
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实战操作：如何超越自己
我的敌人是谁？ 我真的感觉到我的敌人了吗？ 形象化的敌人？才能激发我们的斗志、名字、 职位等，用图片的形式打印出来
我们的差距在哪里？
我如何去行动？
敌人工具
我的 照片
狭路相逢勇者胜

21
他是受害者！
谁来承担责任?
22
谁应当对我的现状负责?
他负多少责任？
他没有错！但是他死了，无论 别人如何负责，他都在承担 100%的后果！
法官眼里的责任
自我眼里的责任
23
100Байду номын сангаас责任
消极的逻辑、 法官的逻辑： 谁的责任？闯红灯的 那个司机，判刑、枪 毙。 积极的逻辑、 自己的逻辑： 谁的责任？他承担最 大的后果，他就要 对自己负最大的责 任，哪怕是绿灯过 马路也看一下两边 有没有车。
不是想要，而是一定要！
结果：完全掌握在自己的手上
进入公司就意味着你的人生中，你每天都 要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证 明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只 在于你是不是真正地对企业，对自己有价值！ 你每天结果的累加，也就是你的人生价值，这 完全掌握在你的手中！
案例

假设，某天，行人准备过马 路，绿灯亮了，刚走到马路 中间，一辆汽车急驰过来， 非常非常地不幸，他被当场 撞死……谁承担责任？ （A）行人 （B）司机
为什么沃尔玛是让你精疲力竭的管理
沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精 疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理。” 沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任 不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每 个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发 挥员工的最大潜力。 检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是 不对等的。你的检查和监督就是让猴子进化，就是 把风险控制在发生之前。
管理两个要点
把事情作对 做对的事情
V.S
讨论：
什么情况下是把事情作对？ 什么情况下做对的事情？ 哪些职位应该关注把事情作对？ 哪些职位应该做对的事情？
提高基层执行力 ---猴子管理法
责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复一个永恒的 问题:逃避责任、回避风险;所有的执行在 管理层面上都可以总结为一个点:责权利的 对等.

体验：5分钟
５个小组各派
一名男士；
另外５个小组
各派出一位女士；
42
男：
女：
你遇到了一个让你 无比动心的女孩，决 心要追到她，为了追 到她，你会做些什么？ 1、 2、 3、 4、 5、 6、
一个男士对你动了 心，正在猛烈的追求 你，他怎么做才能获得 你的芳心？ 1、 2、 3、 4、 5、 6、
敌人 照片
我当前发展中最大的障碍是：
我的敌人是： 我们的差距是： 我的计划是：（目标、时间、承诺）（在半 年以内）
培训是一种投资，那什么回报公司？
个人承诺书



我 向自己，也向全体学员承诺。我深知培训是一种 投资，公司投资我，我就要回报公司，所以，我要把这次的学习 结果，回报公司，为此我承诺如下： 我承诺在 月 日 点前向我的部门全体（或部 分）员工，讲授至少1个小时的 课程及 内 容是 ，如果我在规定时间内做不到，我 将自罚水果基金 元！ 或者，我承诺：
结果
任务
结果
职责
结果
如 何 做 结 果？
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行动，来自结果心态
1.什么是结果心态？
2.结果心态的核心？ 3.结果心态的三要素？
故事
英国曾举办过一项高额奖金有奖征答活动，题 目：一个充气不足的热气球上，载着三位科学家

一、环保专家，他的研究可拯救无数人因环境污 染而面临死亡的厄运；
二、核专家，他有能力防止全球性的核战争，使 地球免于灭亡的绝境； 三、粮食专家，他可以使几千万人脱离饥荒的命 运。

猴子管理法则四
:
授权:让下属把猴子当自己的养
你可以授权所有的工作,但不能授权 所有的职责； 授权和监督成正比，授权到什么程度， 监督就到什么程度； 清楚界定授权的内容； 经常沟通，适时指导。

猴子管理法则五
做重要但不紧急的事，猴子才不会累死
不明确的员工，每天看上去非常忙碌， 却没有上司想要的结果。 通常情况下，每天或每阶段的重点在1 到3个。如果都是重点，便都不是重点。 要提前做那些重要但不紧急的事，对于 紧急但不重要的事，要敢于说不。
4. 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...
5. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元； 6. 豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元
5
买车票是“任务”
到青岛是“结果”
如果你是老板，你会重用谁？
6
工作大量存在苦劳思维的现象……
我已经按照您说的做了
我已经尽最大努力了 我该做的都做了
完成任务 ≠
结 果
任务是一个执行假象，是因为我们绝大多 数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执 行的时候，其实是在完成任务，而不是执行,因 为你没有结果。
我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是 对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对 工作的程序负责，完成任务≠结果！
结果观点三个不等式
态度
≠ ≠ ≠
对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负 100%的责任，才能改变现状！
不要用别人的错误来惩罚自己！！！
24
百分百责任＝ 没有假如×没有借口×只要结果
没有假如＝不把成功的原因归于环境 没有借口＝不把出现的问题推给别人 只要结果＝永远愿意承担失败的后果
25
造 句

即 使……..

我也要…….（行动） 因 为………..（原因）

承诺人：
（签字）
检查人：
（签字）

见证人（第三方）：
（签字） 时间：2008年8月17日
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任何一个有执行力的员工，或者任何 一个有志成为企业家的员工，请记住一点， 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管 理，还是同事不配合，无论是产品质量有问 题，还是市场不景气，都不是你不提供结 果，不创造价值的理由。你提供价值，只与 你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀 的商人或企业家有关。
监督检查原则
公开原则：以事实和数据为基础的报表系 统； 公正原则：对事不对人的检查系统； 信息反馈原则：客户、上级、员工、例会 检查跟踪系统：保证执行不拐弯；越信任 谁就越检查谁； 行动改进系统：定计划、定时间、定措施、 定标准。 一竿子插到底－－越级指挥

改变的真正动力——敌人工具
上司对下属对不同激励因素的看法
下属对右排
1 2
3 4 5
员工希望从工作中可取的 有挑战性的工作 完成任务的成就感 归属感 工作安全 良好报酬 晋升及成长 良好的工作环境 良好的同事关系 合理的纪律要求 公司对个人的照顾
上司对左排项目的排名
5
8 10
5 2
1 3 4
6
7 9
猴子管理法则七


你的检查和监督就是让猴子 进化，就是把风险控制在发生 之前，使得猴子知道如何做事。 如果你想要权力，那么你就 凡事压着下属，超越他们；如 果你想要的是业绩，就让他们 超过你。
如何让员工学会主动做事
流程——
事先做什么？ 事中做什么？ 事后做什么？ 流程—— 把说的变成做的唯一有效通路！
猴子管理法则二
时间守恒,让员工照顾好自己的猴子
指导员工:以终为始,不当保姆,让员工 照顾好自己的猴子。 完美的细节是靠检查实现的!员工只做 你检查的，不会做你希望的. 管理者指导下属,重要的是提供的这个 指导依据是普遍性适用的,这样你就可以帮 助很多人.如果你习惯于每一件事都具体教, 你就带不了多少兵.


员工底线---提供结果

此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一 个人以减轻载重，使其余的两人能够 存活，请问，该丢下那位科学家？