• 偶然失效 • 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然 失效
• 晚期失效 • 在战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之 间的差距会随着时间的推移变得越来越大 • 战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高
战略偏差发生的原因
• 战略目标不现实
配置可以提高整体效能，位置也可以在企业战略中发挥关键作用
有效评价系统的特征
• 战略评价活动必须做到经济 • 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实 • 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相互理解和信任 • 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统 • 不存在一种理想的战略评价系统
三项基本活动
• 检查企业战略的内在基础 • 比较实际结果与预期结果 • 采取纠正措施，确保行动与计划保持一致
考察企业战略的内在因素
战略绩效的度量与偏差分析
采取纠正措施
❖检验制定战略前提的 可靠性
❖识别关键战略因素的 变化
❖将关键因素的变化与 战略实施紧密联系
❖外部因素导致的偏差 ❖内部因素导致的偏差
• 战略失效或偏差：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 • 瞬息万变的外部环境 • 动态的内部环境 • 战略会变的过时 • 局势恶化之前对现在的问题和潜在问题采取有效措施
• 早期失效 • 在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受 • 或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率
• 战略评价的原则 • 适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标 • 可行性：是否有资源和能力实施 • 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 • 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 • 竞争性：战略遭受外部竞争的程度
战略评估的重要性
• 战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计划的执 行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控，从而确认企业 的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从而保证企业能够随着 环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御风险的能力
行动一：检查战略基础
• 修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix) • 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和 弱点的变化
• 修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix) • 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析： • (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ • (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ • (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ • (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ • (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ • (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？ • (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ • (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
制定有效的权变计划的7个步骤
• 确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件 • 确定这些事件可能发生的环境条件及触发点 • 评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处与害处 • 制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性 • 评价各种权变计划对事件的作用 • 确定各关键突发事件的早期征兆并监视之 • 对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势
❖通过加强管理和监督， 确保工作于目标接近或 吻合
❖根据目前的环境情况 对既定战略进行调整
❖制定新的计划
战略评估的准则
• 理查德•鲁梅尔特(Richard Rumelt)战略评估的四项标准
部内 部外
一致性
一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。三条准则：换人后问题仍 然存在；一个部门的成功是另一个部门的失败；问题不断上交
评价还应审视一些关键问题
• 我们的内部优势是否仍是优势？ • 我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ • 我们的内部弱点是否仍为弱点？ • 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ • 我们的外部机会是否仍为机会？ • 现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ • 我们的外部威胁是否仍为威胁？ • 现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ • 我们是否能够抵御敌意接管？
协调性 可行性
协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将 企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于，绝大多数变化趋势都是 与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察
在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既 定战略所需要的能力、技术及人才
优越性
经营战略必须能够在特定的业务领域适合企业创造和保持竞争优势。竞争 优势通常来自如下三个方面的优越性：资源；技能；位置。对资源的合理
• 事后控制 • 控制方式的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部 门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由 企业职能部门及各事业部定期地向战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定 是否有必要采取纠正措施
• 随时控制，即过程控制 • 企业高层领导者要控制企业战略实施中关键性的过程或全过程，随时采取控制措 施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营 • 这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制
直觉性判断
• 是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ • 是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ • 是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了适当的平衡？ • 企业如何平衡了对各分部的投资？ • 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ • 企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么？ • 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
按主体状态分类
• 避免型控制 • 即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目 的
❖包括客户 的满意度、 新客户的开 发、老客户 的流失、项 目投标成功 率等指标
❖包括人才 的招聘、培 养、规划、 培训、激励、 考核等指标
定性标准
• 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题 • 战略是否与企业内部情况相一致？ • 战略是否与外部环境相一致？ • 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ • 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ • 战略实施的时间是否恰当？ • 战略是否可行？
定量标准体系
• 全面的评价体系还包括研发、生产、后勤等职能的指标
业务战略指标
财务指标
❖包括公司 在各战略方 向上业务的 开展情况、 在各战略区 域内的业务 开展情况等
❖包括公司 各项业务的 项目数量、 收入金额、 毛利率、成 本控制、款 项回收等指 标
管理指标
市场与客户指标 人力资源指标
❖包括管理 标准的制定、 管理体系的 完善、管理 制度的创新、 新管理方法 的应用等
战略偏 差
主观原因
❖在战略实施的过程中，受 企业内部某些主客观因素变 化的影响，偏离了战略计划 的预期目标
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制
战略评价
• 战略评价：按照一定的标准，考察并判断战略活动的绩效水平 • 战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。本章关 注的是战略绩效评估
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制
战略控制类型
• 劳瑞格（P.Lorange)认为，企业存在三种类型的控制：战略控制、战术控制、作业控制
控
战略控制
制
类
型 的
战术控制
相
对
重
作业控制
要
性 公司级
经营单位或 事业部级
职能级
战略控制方法
• 预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件－－最广泛使用的 控制方法或战略工具
• 一些为企业所广为采用的权变计划 • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求 ？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图 ，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时，公司应采取何行动？
预算
现场观察
控制 方法
审计
战略控制的类别
1
按时间
❖事前控制 ❖事后控制 ❖随时控制
2
按主体状态
3
按切入点
❖避免型控制 ❖开关型控制
❖财务控制 ❖生产控制 ❖销售规模控制 ❖质量控制 ❖成本控制
按时间分类
• 事前控制 • 由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可 能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三 种类型的预测因素 • ①投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。② 早期成果因素。即依据早期的成果可预见未来的结果。③外部环境和内部条件的 变化，对战略实施的控制因素。
• 为实现战略目标而选择的战略错误
• 用以实施战略的组织结构错误
• 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守
• 缺乏激励
• 内部缺乏信息沟通
战略本身的缺陷
环境变化
❖制定企业战略的内外环境 发生了新的变化，导致原定 企业战略与新的环境条件不 相配合
❖企业战略本身有重大的缺 陷或者比较笼统，在实施过 程中难以贯彻，企业需要修 正、补充和完善
战略评价框架
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix
制定修正的EFE_Matrix