核心竞争力是技能和技术的组合
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(2) 员工的核心竞争力
A. 因工作差异显著，导致终端产品和服务也产生很 大差异，导致实施能力的不同 B. 交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能 达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平
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五. 正确掌握变革
(1) 企业必须塑造自己的未来，把握自己的命运 (2) 必须走在变革之前 (3) 不断地反思自己的市场，寻找未被满足的需求 (4) 超前地开发合适的产品、服务和人才 (5) 不断对未来进行模拟和演练，对未来形成越来 越清晰的认识
面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，
直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力奉献给公司、起关键作用的人 们 • 这样，就可以保证下一代的中层领导会比当前的更有远见。
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三. 企业变革中要加强的两点
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员工如何面对企业变革（四）
讲师：王一恒化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
五. 成功的持续变革的因素
(1) 管理层的承诺和坚持 (2) 雇员的介入，参与和主人翁精神 (3) 后盾和支持者 (4) 对未来的积极，渴望和共同的远景 (5) 明确分配的任务，职责和承担责任
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“教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks！
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(6) 管理转变一贯的整体的计划 (7) 持续的沟通
公开诚实的对话，真心的听取
(8) 培训和教育 (9) 对政策和体系有条理的客观评审 (10) 进展的衡量
(11) 沟通进展的反馈体系
(12) 奖励和肯定制度
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扫除实现新构想的障碍
促成短期的成功 巩固收获，促成更多的变革 固定企业文化中的新方法
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(2) 经典的“上下夹击”
在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽.斯图尔特（Valerie Stewart）就自 上而下与自下而上的争论发表了不同的看法： • • 她把“中层管理”描写为“对变革的阻力”，因此他们对高层管理将变革策略 贯彻到整个机构中的努力构成了阻碍 她认为，高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他 们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗 位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们 • 当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方
(1) 构想
提高自我意识
(2) 分析
提高对企业现状的认识
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四. 如何提高自己的核心竞争力
(1) 什么是核心竞争力
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补 的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界 一流水平实施一到多项核心流程
• 参与变革 —— 提供信息和想法；当问题出现时和其他
人共同去解决；向现实挑战；学以致用；最重要的是能 反馈变革在公司各级的进展情况；总之，要能控制整个 变革
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二. 两种经典的变革方式
(1) 经典的“自上而下”的方式
制造一种紧迫感 建立一支领导力量 形成构想和策略 交流构想
第四部分：企业变革中员工应对危机与思维模式
一. 公司变革的驱动力：领导层、改革小组、雇员
领导层
雇员
改革小组
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公司变革的驱动力：雇员
• 培养个人进行变革的能力。这意味着要用聪慧的头脑， 开放的情感和灵活的态度去接受复杂多变的现实，这也 意味着要培养变革所需的新技巧和能力。 • 全心投入变革 心态。 —— 去听，去参与，并保持一种开放的