绩效考核与激励管理制度第一章总则【目的】第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。

第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。

【适用范围】第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。

第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。

【原则与依据】第五条、公平、公正原则。

考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。

第六条、沟通原则。

绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。

第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。

绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。

【绩效管理的职责】第八条、各级员工绩效管理职责如下：1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责；2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施；3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责；4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。

第二章考核方法与考核内容【考核分类、内容】第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。

第三章绩效考核实施【考评流程】第十一条、绩效计划与关键绩效指标制订：1.每年年末总部根据公司整体经营指标分解，制订各机构下年度绩效考核指标，并与各机构沟通后确定。

各机构负责人签订《经营责任书》并做出承诺，以之作为考核依据。

2.考核者与被考核者在每个考核周期开始前5个工作日内，规划本考核周期的绩效计戈叽3.根据公司内外部环境的变化，可以调整绩效计划与指标，调整流程与制定时相同。

第十二条、绩效计划执行1.被考核者（机构）应根据绩效目标执行绩效计划。

2.考核者给予实时指导、帮助和激励，对员工的关键行为做绩效记录。

第十三条、绩效考核1.各机构普通员工绩效考核。

每考核月结束后5日内将本部门员工《员工考核表》提报人力资源中心；分支机构人事岗在每考核月结束后5日内上报。

2.区域总监、分支机构负责人季度考核。

考核部门须于每季度结束后10日内将考核数据提报人力资源中心。

3.分支机构月度考核。

各分支机构须于考核月结束后6日内将考核数据提报至总部相关考核部门。

总部负责考核部门须于考核月结束后10日内将考核数据提报给人力资源中心。

逾期未提供完整数据的分支机构将不计发本考核期奖金，相关责任由未提供完整考核数据的机构承担。

4•总部机构及机构负责人季度考核。

每季度结束后10日内将部门考核数据提报人力资源中心。

对部门考核结果须经总经理核准确认。

5•总部负责人季度考核。

随所在机构季度考核同时期开展。

第十四条、绩效沟通与改进。

直接领导将进行考核面谈工作（《考核面谈表》（见附件四）考核结束后考核者必须与被考核者进行绩效沟通，将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩、检讨不足、制订绩效改进计划，并由被考核者对考核结果签字。

被考核者若对考核结果有异议，可同时注明。

第四章考核结果【考评结果】第十六条、各机构实施考核时，应严格按规定比例控制各考核等级的人数。

比例分布不足1【考评限制】第十七条、因长期缺勤（含各类请假、工伤）、停职等原因，本考核期内工作时间不满一个月人员不参加考核第十八条、员工凡有以下情形之一者，考评不得评为优秀:第五章 绩效奖金【绩效工资】第二十条、员工绩效工资根据月考核成绩进行调整。

具体参见《薪酬管理制度》。

【季度奖金】第二^一条、普通员工季度奖金1、 机构奖金总额1） 分支机构员工季度奖金总额计算公式如下：分支机构奖金总额 =（实现物流业务收入x 2% +实现物流业务利润x 6% x （机构考核分/100 ） 式中：a 实现物流业务收入指年度内已回款并未在上期计算奖金的业务收入； b 利润为负数时不倒扣。

2） 总部员工季度奖金总额计算公式如下：其中：2005年系数J 暂定为1.5，季度考核结束后可视具体情况进行调整。

总部各部门奖金额度计算公式如下：3）各机构季度奖金分配剩余部分，由公司总经理自主作出调剂分配。

2、 员工季度奖金计算公式如下：员工奖金=机构奖金总额x （个人岗位系数/机构岗位系数之和）x （个人考核分/100 ）x （个人出勤月 数/3 ）式中：a 机构奖金分配余额由机构负责人进行调剂分配。

b 员工奖金岗位系数见附件五：《系数表》。

第二十二条、分公司负责人季度奖计算公式如下：1有旷工记录的。

2•累计给公司造成损失金额超过 3. 当期有记过处分者。

第十九条、考核期内发生调动的员工，如在 构考核并计算和发放绩效奖金， 并发放绩效奖金。

RMB1000元的。

15日后调入新岗位/机构的，以原岗位职务/机 15日（含）前调入的，以新岗位职务/机构考核注：a物流利润为负数时，物流利润提成为0 （不倒扣）。

b分公司地区系数见附件五：《系数表》。

第二十三条、区域总监季奖计算公式如下：/3）岗位系数见附件五：《系数表》。

第二十四条、总部中高层管理人员（不含市场部经理）季奖计算公式如下：注：a配送中心负责人按总部中高层管理人员计算公式计算奖金。

b岗位系数见附件五：《系数表》。

C奖金分配剩余部分由总经理根据各中心实际情况进行调配。

【年度绩效奖金】第二十五条、普通员工年终奖员工年终奖金和各分支机构等级挂钩。

分支机构等级划分具体参见附件六《关于分支机构级别评定及晋降级的管理办法》1、各分支机构员工年终奖计算公式如下：2、总部员工年终奖计算公式如下：分支机构等级系数表见附件五：《系数表》。

注：员工年度考核成绩低于60分时，不予发放年终奖。

第二十六条、分公司负责人年终奖1、分公司年度利润达成率（减亏视为盈利）80%以上时有资格计提年终奖。

具体如下：目标利润为正数时：目标利润为负数时：第二十七条、区域总监年终奖1、区域总监年终奖所辖区域年度利润达成率（减亏视为盈利）80%以上时有资格计提年终奖。

具体如下:目标利润为正数时:第二十八条、总部中高层人员（含配送中心负责人）年终奖1总部中高层人员（含配送中心负责人）年终奖其中，总部中高层人员年终奖总额=（全公司达成物流利润-利润基数）X 25%利润基数根据上年度企业经营业绩及行业状况确定，2005年度利润基数为-100万元。

2 、机构负责人的奖金分配剩余部分将作为公司总经理调剂奖基金，由总经理调剂分配给各机构负责人。

第二十九条、区域总监兼任分支机构负责人的，兼职期间其奖金为按区域总监计算的奖金（另文发布）与按分支机构负责人计算的奖金的各60%之和。

第三十条、分公司财务人员各项奖金按岗位系数和出勤月份提取奖金总额至总部财务中心进行奖金统一分配，具体办法参见相关制度。

第三十一条、个人奖金分配资格1考核当期新进的员工在满一个月后可参与奖金的分配；2•年度累计事假超过15个工作日的，不得享受年度奖金；3•奖金发放前离职人员不享受奖金分配。

4•考核当期记大过者不享受奖金分配。

第六章其他【考核结果使用】第三十二条、作为人员调配、薪资调整的重要依据。

第三十三条、员工个人考核成绩连续两个考核期不及格（低于60分），公司可酌情考虑调岗降级或辞退。

【反馈与申诉】第三十四条、被考核者如不认同自己的考核结果，可填写《考核结果异议申诉书》（见附件七）向人力资源中心提出申诉。

人力资源中心应在一周内做出申诉处理，安排隔级主管/部门进行复核，对可以调整的部分作出调整，在调整中，隔级主管/中心总监评分占60%直接主管评分占40%并将处理结果反馈给人力资源部、申诉人。

【资料管理】第三十五条、《员工考核表》由各分支机构自行存档，人力资源中心不定期抽查。

第三十六条、考核档案进行保密管理。

1总经理、人力资源中心有关人员可调阅员工考核档案，机构负责人可调阅其管辖范围内员工考核档案；2.员工经人力资源中心批准可查阅本人考核档案；3•绩效考核资料保留5年，5年后经批准可以销毁。

【附则】1.空运部及市场人员的绩效考核与激励制度另行颁布。

2.与本制度相冲突之处，遵照此制度执行。

3.本制度由人力资源中心负责解释。

4.本制度自2005年1月1日起执行。

附件一:2005年机构考核指标总部营运中心考核指标总部营销中心②。

总部财务中心总部人力资源中心分支机构考核指标仓储成本+自有车辆费用+租赁车辆费用注2:期间费用=经营费用+财务费用+内结费用（除内结车辆费用）配送中心考核指标附件总部中心总监考核表总部部门经理考核表区域总监考核表普通员工考核表备注：考核项目由员工直接主管根据具体工作要求和员工沟通确认，另行填写考核项目关键考核指标（KPI ） 权重计分标准考核者评分直接隔级工作业绩80其他指标团队合作团结同事，具有团队合作 精神1 0工作效率不能及时、按时完成领导交办的工 作扣5分/次,本职工作未及时完成 扣5分/次1 0奖惩 记录嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分， 大功/大过加/减1 0分，大过者不计发奖金加分合计本人 签字直接主管签字隔级主管 签字□年中考核 考核原因□转正考核 □年终考核 □ 季度考核 附件三:考核期岗位部门年 月附件四:考核面谈表注：1、本表一式二份，一份存入公司员工档案，另一份则由面谈人保存。

2、面谈人签名仅表示面谈者已明确面谈的内容，不表示对考核结果的认可和接受，并有权保留自己的意见，有权申诉附件五:系数表附件六:分支机构级别评定及晋降级标准、2005年分支机构级别评定标准二、2005年分支机构级别评定方法1、根据2004年度业绩确定2005年分支机构的级别。

2004年已赢利且发展趋势较好分支机构，2005年考核指标按照物流业务年收入和物流利润进行考核，级别划分范围为AAA级~C级。

2、2004年度未赢利或市场开发不充分的分支机构，按照物流业务年收入和物流成本率进行考核。

级别划分范围为D级-E级公司。

待发展成熟（连续三个月赢利）后，转为按物流收入和利润指标进行考核。

三、级别评定原则分支机构按2004年度物流业务收入和年利润修正2005年公司级别，以两项指标中较低指标确定2005公司级别。

四、晋降级原则4.1晋级原则：分支机构级别的上升，必须是两项指标同时达到上述标准。

4.2降级原则：分支机构在两项业务指标同时不能达到本级别标准时，将予以降级。

4.3级别的修正和调整：每季度对未完成指标的分支机构预警一次，级别每半年修正一次。