九个层面的管理学经典原则九个层面的管理学经典原则一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家托利得点评：思可相反，得须相成。

二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。

将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧很可能是领导一手造成的。

2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。

2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安四、协调氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。

提出者：英国人力培训专家吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格吉格勒点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。

据说十只犬才能产生一只獒。

点评：困境是造就强者的学校。

八、选拔近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。

提出者：美国社会心理学家洛钦斯。

点评：结果往往会被视为过程的总结。

洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。

提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。

点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。

提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。

点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。

九、任用奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。

提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。

点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。

皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。

点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。

长板凳计划最近一段时间,一些著名公司的在接班人计划上出现了麻烦。

先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。

今年2月份,在中央工人养老基金资助下,部分苹果股东发表了一份提议,要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”,“提供确认候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。

根据该策略,苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划,每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。

但是苹果方面拒绝了这些提议,认为公开透露这些潜在继任者的消息,将给竞争对手高价“挖角”提供便利,这并不符合股东的最大利益。

接下来是巴菲特的“接班人”闯祸。

3月30日晚间,伯克希尔哈撒韦公司的网站上出现了巴菲特紧急发布的消息——中美能源控股公司、航空公司和约翰斯·曼维尔公司的董事会主席大卫·索科尔辞职。

”因索科尔涉嫌对路博润公司的股票内幕交易,已经引发了美国证监会的调查。

这一变动使伯克希尔的股票在第二日交易中下跌2%。

由于接班人选择失误,索科尔令公司董事会和众多伯克希尔的崇拜者失望了,巴菲特几十年建立起的名誉受到质疑。

与苹果公司和伯克希尔公司在接班人计划方面的困境不同公司和公司一直是接班人计划的样板。

接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。

要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任,在3—5年又由谁来接任。

能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

“长板凳计划”是一个完善的系统,包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。

一个标准即领导力模型,包括4个方面11项优秀素质。

两个序列即行动和专业两个序列。

三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。

评委审定是接班人计划的最后一关,评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。

“明日之星”只有在答辩完成,成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

每年,“长板凳计划”要在全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。

这300人的培养通常要经历四个阶段:第一阶段是训练各种的职业技能,培养专业能力;第二阶段采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是实施强业绩导向的考核,使个人能力得到充分释放;第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

“长板凳计划”的精髓是开放性思维。

培养接班人不能把宝押在某一个人身上,而须面向整个团队,但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。

它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道:“100 多年来公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。

” 据统计,历史上已经为世界500强培养了出了170多位,成为一个培养领导人的摇篮。

在100多年的历史里共经历了七任主要领导,其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事,而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。

“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。

从1994年春天挑选继任者的工作开始,他总共列出了23名候选人;4年后,原来的23位缩减为8位;而在经过进一步的挑选后,确定了最后的3位;这3位候选人通过竞争,最终杰夫·伊梅尔特胜出,成为新的领导人。

管理80后，理解先行80后是我们一线员工的主力军，是一个非常重要的团队。

因此，如何去激励他们是非常重要的。

80后是一个独特的群体，独特在哪些方面呢？首先，对自身期望值很高，但普遍耐心有限。

现在的孩子看得多，见得广，对自己要求高一点，可以理解。

但是和我们年轻时候是不一样的，我们刚开始工作的时候，没太多的期望，一门心思干活，但是现在的80后可不这么想。

期望高点是好事，但他们耐心又不够，在艰苦的条件下很难坚持下来。

其次，他们对生活和工作平衡的要求很高。

在工作上，需要很多指导，注重公司的社会责任，他们对团队合作非常重视。

最后，80后担心什么呢？调查显示，买房子是他们最大的担忧，这是受整个社会影响的。

他们对未来也感到迷茫，所以希望有保障，有安全感，他们在找工作时非常看中工资、看重培训和晋升。

经济上依赖父母，职业上依赖朋友和同学，这些都是调查反映出来的现象。

管理80后，理解先行。

从一年前开始，我们公司普遍开展了“80后对话”，具体做法，就是找来80后和其主管，进行面对面聊天，我们作为中间人，穿针引线，这样能增进相互了解。

假设你去问一个70后的主管，你了解80后吗？所有人都会说，我了解；有代沟吗？回答肯定是，没有。

但当你去问80后一线员工的时候，95%都会说，主管不了解我。

这现象至少有一方是错的，因此，我们以“对话”为形式，从公司层面，到事业部，再到部门，广泛的开展“对话“。