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中期发展战略目标（2019年至2019年）
集团总部目标
加快在资本市场上的运营，调整业务主导方 向，集团主要的资金将投放到资本市场。 通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业 务领域，初步形成多元化业务集团。 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。
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房地产系统目标
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建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。 在2019年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2019年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。 建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立100万元的专项员工培训基金。
成为一个稳定的、在全国房地产界具有重要影响力的房地 产开发集团。
年开发量控制在40万平方米。年销售现金为10至12亿元。 （重庆地区）
进入全国主要的3个左右城市（京、沪、深、成）。每个城 市开发量达到15-20万平米。 可开发土地存量达到5000亩。 使天骄系列成为全国知名的高级住宅品牌。
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员工持股计划的方案说明
将驾校、汽车修理厂、机动车销售公司、机动车置 换公司、运业公司在市场体系内部合并为一个管理 单位，在该单位执行员工持股计划。
员工的股份来源于两个方面：一个是集团所有员工 自愿认购的股份，另一个是该管理单位的员工用其 经营过程中产生的超过集团任务利润外的利润部分 购买的股份。
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实现下述目标的核心措施
•在重庆地区树立一流开发商的地位和商业信誉、知名度。 •成功确立“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。
•形成良性的现金流循环。
确保目前的天骄骏园二期、沙坪坝项目、南坪项目以及二 安项目的工程质量以及施工进度。 强化对天骄物业管理有限公司的重组工作，必要时考虑聘 请国际知名物业管理公司进行协助。 通过ISO9000国际质量认证。 保持和争取20%以上的税后利润率。 保持住宅产品零库存。 平均年度现金流达到6亿元。
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房地产体系近期发展策略目标（2019年至2019年）
建立高效的内部管理系统。
Байду номын сангаас
定 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 定
在重庆地区树立一流房屋开发商的
性 地位。
量
目
培育并奠定“天骄”高尚住宅小区 的品牌形象。
指
标 形成良性的现金流循环。
标
初步形成长期研发能力以及稳定持
续的开发能力。
初步形成独立的融资能力。
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建立一个高效的运营系统的核心措施
建立专职小组，配合罗兰贝格建立市场体系 的运营系统。
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建立一个稳定、高素质的员工队伍的核心措施
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。 建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集 团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划。 加强全国性的人才引进。 在2019年开始在全国主要重点大学进行暑期实习 生计划，培养后备力量。
该计划将逐步在市场体系的所有部分推行。
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建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争 力的核心措施
逐步退出市场体系目前的非商业形态物业管 理业务，将主要资源集中在物业经营上。
加快对企划、中层管理人员的培养工作。
总结涪陵家居广场、协信商厦、机动车交易 市场的经营经验，形成制式化、可迅速移植 的经营模式，并在2019年开始向周边市场扩 张。
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市场体系近期发展策略目标（2019年至2019年）
建立一个高效的运营系统。
定 确保集团下达的年度租
定 性 目 标
建立一个稳定、高素质的
员工队伍。
量
建立新型的商业经营模式， 具有某一细分市场的核心
指
竞争力。
标
赁收入目标，其他形式 的销售额达到1亿元， 税后利润率达到10%。
在细分市场拥有3家连 锁店。
440罗兰贝格协 信集团中长期发 展战略规划
进一步完善和优化融资渠道的核心措施
进一步完善与银行的良好合作关系，同时 培养专业的银行融资人员。同时加强与银 行总行的关系，获得2家专业银行的总额3 亿元的授信额度。
在2019年采用收购的方式，使房地产公司 成为上市公司。
加强与外地大型企业集团和机构以及房地 产专业投资公司的联系，建立良好的合作 关系网。
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完 善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。 加强全国性的人才引进。 在2019年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
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初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力的核心措施
加强企划部门的研究能力，培养专业的房地产分析人员。 建立稳定的土地储备制度，从2019年开始，每年土地保有量控制 在1500亩左右，每个项目的建筑面积在15万平米以上。 确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。 年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人 民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成1520万平米的开发量。 形成独立的融资能力。
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初步形成独立的融资能力的核心措施
建立与2-3家商业银行的深度合作关系， 争取获得5000万元的授信额度。 在商贸经营中广泛采用代理代销、承兑汇 票及分期付款等方式，减少资金占用，增 大现金流入量。 加强与大型企业集团和机构的合作，建立 各种形式的合作关系。
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建立房地产体系的支撑系统（外部 关系、物业管理等）。
总资产达到15亿元 总建设面积100万平米 重庆市场占有率8% 拥有一家异地子公司
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建立高效的内部管理系统的核心措施
成立专职工作小组，配合罗兰贝格完成房 地产体系的管理系统的建立。并建立定期 反省制度。
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建立一个稳定的高素质的员工队伍